京东和美团的直球对决

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周三晚上跟投资人杨恒、跨境电商从业者姚凯飞和科技自媒体程苓峰一起讨论了京东与美团的竞争背后的增长逻辑、用户心智争夺和业务边界扩张的本质，包括30分钟送万物的趋势，分析各大平台在即时零售领域的布局和策略，刘强东承诺给骑手缴纳五险一金（应该大力表扬）占据道德高地后引发的舆论战以及将商业竞争转化为社会议题的风险。

程苓峰说，“这不是商业竞争，商业竞争是有限竞争，我们拼效率、拼成本。他这个做的是无限竞争，在商业规则之外，去调动情绪，打情绪战，打运动战，调动‘打土豪分田地’的情绪。”

直播间来了很多美团和京东的同学，到最后印象很深的一个细节是，有位美团的同学说现在感觉很憋屈。在当前短视频主导的舆论环境下，美团秉持理性、务实的“理科生”风格面临挑战。尽管长期看商业本质仍是效率和成本，情绪会被经济理性消解。但刘强东往美团的对立面一站就能变成网民眼中的英雄，也是暴露了可能美团更注重效率、数据和商业逻辑，而忽视了对骑手利益的关切与用户情感的连接，在应对上显得被动。

以下为本场讨论概要：

一，京东进军外卖市场的核心动机是应对增长乏力的困境。京东作为传统电商平台面临DAU增长停滞、用户心智被美团闪购等即时零售业务蚕食的挑战。进入外卖赛道既是一种防御策略，也是一种进攻手段，旨在打破用户规模限制，解决流量和商业变现问题。

二，外卖业务为京东带来显著的正反馈。不到两月时间实现日单量1000万单，预计618前能达到1500万单，相当于再造一个京东的订单量。虽然单从GMV角度看（日均约两亿，年化约800亿）不及京东主站的万亿体量，但其对日活提频、用户画像、交叉销售的贡献不容小觑。

三，京东外卖采取了差异化的“品质外卖”定位。虽然实际订单中平价快餐占比较高，但这种定位既能与京东主站的品质心智形成联动，又能在与美团的竞争中形成差异化优势。

四，京东通过补贴策略快速获取市场份额。补贴来源包括京东自身利润、与商家的联合补贴、以及与主站的联动效应。京东外卖与库迪咖啡等品牌的合作案例展示了平台与商家如何通过互补优势共同获益。

五，外卖市场竞争的实质是对即时零售增量市场的争夺。30分钟送万物是大趋势，即时零售虽然规模尚未达到传统电商体量，但作为增量市场，预计三五年内可达万亿规模，拥有约200亿净利润的潜力。

六，骑手社保问题成为了京东与美团舆论战的核心议题。刘强东承诺给骑手缴纳五险一金，迅速占据道德高地，这种策略成功调动了网民情绪。美团虽然也随后宣布类似政策，但在舆论场上处于被动。嘉宾认为，这种调动群众情绪的做法类似于“3Q大战”，将商业竞争上升为社会政治议题，短期可能有效，但长期看可能存在反噬风险。

播客晚些推出，以下为部分直播讨论速记：
京东面临的核心困境

潘乱：今天主要聊两个部分，一是业务战略，二是舆论战。

4月12号，美团核心本地商业的CEO王甫中在即刻发文说，京东不是第一家想干外卖的也不是最后一家，之前阿里、滴滴、字节都尝试过。但即时零售最近发展得非常不错，美团的非餐订单都已经1,800万单了，这就让有些公司如鲠在喉，如芒在背。他还说现在即时零售这个大趋势是挡不住的，有些公司狗急跳墙也好，刷旧账也好，但终究30分钟送万物这个体验会满足更多用户需要，会把那些大而无当的仓配体系扫进历史垃圾堆。

我先问一个问题，京东当下面临的核心困境有哪些？

姚凯飞：我觉得几个点：一个是在整个电商领域，它的核心品类，比如3C、苹果产品等，受到多多的百亿补贴冲击，而美团闪购确实也侵蚀了一部分品类，包括一些酒水结合小时达。第二个从心智上看，“多快好省”里面，“省”可能大家会想到拼多多，“多”可能还是淘宝为主，“快”会想到京东。但今天如果问大家，明天小孩上学没有红领巾，你会想到京东马上买一个吗？你可能想到的是美团。所以“快”的心智也在被美团的即时零售蚕食。社会化物流也在逼近它的T+1，大家越来越接近了。“好”的话，我觉得京东的Plus用户或核心用户群体还是比较稳定的。但从长期来看，京东近几年的用户增长和之前尝试的惊喜百亿补贴等措施都没有做得那么好。不过，外卖每天500万单对比京东接近2,000万的电商订单量还是非常可观的。

杨恒：我补充一下，要从平台基因和京东最初的定位讲起。京东是一家从供应链起家的公司，从一个品类切到另一个品类，从自营切到第三方marketplace。这种模式需要不断扩充品类来获得增长。过去的问题是，无论在自营还是第三方过程中，都受到了对手的冲击，比如阿里在服装类、拼多多在百亿补贴的3C、抖音在时尚领域的冲击。

现在电商竞争已白热化，核心抓手还是京东的品质和物流。京东在到家领域已经有所尝试，有一定基础，但也遇到了新对手——美团从生活服务平台进入零售领域。这与抖音的情况不同，因为抖音是后进者，且目前没有到家服务。京东选择此时进军外卖，是从增长逻辑和差异化优势角度考虑的。

潘乱：确实，京东此前DAU增长乏力。但今天京东已经是App Store的第一名了，前十名里有四个京东相关产品。京东历史上20多年估计从来没有像今天这么风光过，这可能给他巨大的正反馈。但在今天之前，京东的确面临DAU增长乏力的问题，无法与淘宝、拼多多甚至抖音相比。他急需突破用户规模限制，才有可能解决流量和商业变现问题。

且京东仍被视为上一代的货架电商，尽管他给自己定位为“搬箱子的”，但大家对它的认知依然是非常低频的货架电商。管理层肯定也非常想要打破用户“买完即走”的印象，所以他们开始做了很多内容相关的事情。

当看到美团闪购非餐订单达到1,800万单时，京东感到威胁，因为其中3C、数码家电占比还在提升。而且，京东即使再快，隔日达也比不上美团的30分钟达。用户也不需要再打开京东了。这可能让京东感觉到零售业务受到了威胁。

京东此时进军外卖，是不是像当年刘强东给当当网图书半价补贴那样，用边缘业务拖死对手主业，防止对手向自己核心业务扩张？京东做外卖是不是在给美团拉高合规成本和道德成本，本质上是防守美团闪购侵蚀京东零售的主业，拖住对手，给京东零售争取时间？
京东的品质外卖

姚凯飞：我觉得京东确实面临心智上的威胁、品类上的威胁、基建上的威胁。心智上，即时零售正在蚕食“快”的心智；品类上，其他平台也在威胁它的核心品类；基建上，即时零售发展出了京东不具备的配送网络。从增长速度看，社区团购是个位数增长，而即时零售可能有20多接近30的增速。

不过主业还不算受到极强威胁，京东GMV接近4万亿，即时零售的目标可能是3-5年内实现1万亿。从利润看，美团可能有200亿的净利，而京东去年可能在400多亿，所以美团大约是京东利润的50%。

从现象来看，京东外卖冲到榜单第一名，一天1000万单相对于整个电商订单都非常可观。京东外卖40天拉起来500万单，而主站电商1,000万单可能花了十几年。当然，订单不等于GMV，也不等于利润。京东主站客单价非常高，与即时零售的客单价有差距，包括仓网体系、成本都不一样。

不过即时零售或美团的本地生活业务还有很强的壁垒，如骑手、地推、商家等环节需要突破。总的来说，京东可能是对即时零售1万亿的市场和200亿净利润产生了兴趣，同时也有防御战略的考虑。

杨恒：我再补充一点关于平台壁垒的问题。为什么微信这么强？因为它在很多领域商业化相对克制，挣的钱相对较少，这时对手一般不会进入。而美团外卖每单是有盈利的，且在持续提升商业化水平。在移动互联网的平台模式中，商业化提升过程中，壁垒可能会降低，尤其是当你没有完全占领市场时。

现在出现了一个新变量——闪购。如果只是外卖，京东可能不会进入，但闪购是一个巨大的增量市场，且你的主营业务正在提升中，这时对手是有机会的。当你处于商业化提升阶段，有各种业绩目标时，可能会与你的壁垒产生反向作用。

京东看到了这个机会，并找到了一些差异化定位，比如“品质外卖”。这使得情况变得非常动态和复杂。我认为京东无论是出于防御还是看到可能性，都发现了一个突破口。

潘乱：杨恒提到京东打出“品质外卖”的差异化心智，但有趣的是，尽管标榜品质外卖，但里面快餐占比超过一半，主要是库迪咖啡、华莱士这类单价较低的餐饮。如果我们假设25块钱以下不算“品质外卖”，那么京东外卖中大量订单是20块钱以下的盖饭、凉皮、肉夹馍、麻辣烫等，这是用户品质升级的需求，还是薅羊毛的需求？这与“品质外卖”的定位一致吗？

杨恒：首先，品质不等于高价，这点我认同。我们要看补贴情况，比如它补贴10块钱，原价是20块钱的东西，现在卖10块钱，本质上它应该是一个20块钱的商品。另外，为什么是连锁餐饮？连锁相对于独立餐厅可能更有品质保证。这也是一个好的切入点，因为外卖需要拓展商户，通过连锁餐饮可以快速规模化，迅速进入多个城市。

此外，“品质”这个定位能将外卖与京东主站的心智联系起来。通过我们的用户调研，京东最优秀的三点是物流配送、品质和售后服务。这样的定位很聪明，能与主站形成联动，并在美团大而全的定位中找到差异化优势。

姚凯飞：我们需要定义什么是品质才能讨论。品质可能包括安全价值（吃健康）、功能价值（吃饱或吃好）、情绪价值（吃得开心）。品质外卖可能还包括履约体验。价格不一定完全与品质挂钩，品牌可能与品质有一定相关性。

从商户结构看，S+A类商户（品牌商户）可能占百分之二三十，80%是中小商户或中小品牌。如果京东走品质路线，大头其实在那80%。而且，本地LBS包括生产能力不是无限供给的，与电商不同。你点外卖不能超过10公里，否则会影响食物质量。

所以京东如果只合作头部商户，会比较难做大规模。品质外卖作为切入点不错，尤其在当下有食品安全问题的情况下，但长期还是要向下延伸到中小商户。

杨恒：品质这个概念与京东主站是关联的。通过大量用户调研，京东最突出的三点是物流配送、品质和售后服务。所以把外卖与主站的品质心智联系起来是很聪明的做法。而美团是大而全的生活服务平台，这给了京东在已有的用户认知基础上发挥优势的机会，而且这种优势不需要太多用户教育。

姚凯飞：京东过去的京喜百亿补贴是让更多人使用，而现在是让同一群人“买了用了还吃”，这是另一种延展。
京东外卖的运力挑战与能力复用

潘乱：很像我们上次聊拼多多时讨论过的人是“需求的集合”，即满足更多需求。京东除了现在的外卖业务、秒送业务，还做了打车业务，更早之前还做家政业务。强烈推荐大家使用京东的家政业务，非常便宜，买两瓶洗衣液就送家政上门。京东明显是想从货架电商转变为一站式生活服务平台，不只是“搬箱子”。其实在做外卖之前已经做了很多其他尝试，只是其他尝试加起来都不如今天做外卖给他带来强烈的正反馈。

但如果从品质外卖角度看，京东如何解决配送能力不足的问题？这两天京东外卖上热搜都是因为爆单，服务跟不上。虽然京东承诺20分钟以上就免单，但网上数据显示其全职骑手约1.6万人，人均订单数也比美团少很多。王甫中吐槽京东是“大而无当的仓配体系”，认为京东的仓配网络可能是累赘。美团是30分钟送达，京东是隔日达，但京东会说自己的仓配是可复用的。

首先，京东之前的快递配送网络能在外卖场景中复用吗？好像不太可行，所以他需要招募大量骑手，建立新的配送网络。那么，京东超市的货源能否在闪购场景中直接提供给外卖的消费者或商家？京东之前的能力中，哪些在外卖和闪购业务中可复用，哪些不能？

杨恒：零售领域可以用“人货场”来分析。京东可复用的首先是对供应链的了解，对用户需要什么商品的认识。美团闪电仓过去做的事情，本质上也包括选品和已开店铺的整合。从供应链角度，京东有一定优势。

从流量角度，京东正在通过各种方式补贴来提升。但现有的达达配送和招募骑手与供应链的配合还不够完善。相比之下，美团闪电仓规模已经很大，加上大量零散超市（占比七八成），形成了完整体系。

京东目前处于从0到1的状态，需要将自己的供应链理解和闪电仓操作经验融合起来。这是一个动态过程，但客观来说，京东没有太大优势，是在快速追赶阶段。

姚凯飞：补充一点，人群上应该有一定的复用性，使用京东的用户群体及其需求有一定重合。另外，虽然达达配送平台的效率可能与美团有差距，但至少有一些基础设施。自营品类与即时需求也有一定重合度，选品过程中可能有复用性。

但中心仓与闪电仓的模式非常不同，涉及货权问题（自营还是marketplace）、库存周转等多个方面。总体来说，有一些可复用的部分，但很多方面需要从0到1开始建设。

程苓峰：我问个问题，闪电仓出来的商品与京东大仓当日达/隔日达的商品相比，成本哪个更有优势？

潘乱：我可以先回答，闪电仓出来的货品，用户是可以接受溢价的。我之前跑美团众包时，曾送过一条三四十块钱的数据线，正常可能只需十几块钱，但用户愿意接受更高溢价。我送到的是一个正在装修的豪宅，对方可能刚好急需一根数据线。

程苓峰：对，肯定会有溢价，因为配送时间更短。但抛开溢价，这两种业态的成本哪个更低？

姚凯飞：好问题。我研究过闪电仓与线下便利店的成本对比。便利店因为需要在小区附近有实体店面，租金成本较高。闪电仓只要能配送覆盖到位，不在乎具体位置，租金上可能比便利店少约38%。当然，闪电仓有配送成本，而便利店是自取自提。比较中心仓和闪电仓，我感觉中心仓会便宜一些，因为不需要下沉到社区，每个仓的成本也会更低。

杨恒：确实，从GMV规模可以看出，京东通过中心仓处理大量SKU的成本是很低的。闪电仓是分散网络，叠加规模效应后成本会更高。关于溢价，目前闪电仓的盈利情况非常好，大的可能有十几个点的净利润，小的也有十几个点，这在零售领域是非常惊人的利润率，也是吸引各家做闪购的重要因素。
京东外卖再造了个京东

潘乱：京东做外卖的正反馈来得如此之快，40天做到日订单500万单，预计5月份可能过千万单，到6·18时可能达到1,500万单。如果真实现，那就是不到半年时间完成了京东历史上花了20多年才完成的订单量。单从订单量角度看，相当于京东通过外卖不到半年就再造了一个京东，这是非常夸张的数据。拉动了日活增长、使用时长增长、打开频次增长，看起来京东外卖做得非常顺利。

但为什么京东能起得这么快，而抖音外卖一直没起色？抖音外卖也做了好几年，滴滴也做过外卖，但都没成功，这是怎么回事？

杨恒：京东不是从0到1开始做的，它有一些基础，这点与其他平台不同。其次，它的定位也不同，抖音和滴滴做外卖几乎是在同一战场、同样维度竞争，而京东找到了差异化点。

时点也很重要，京东找准了美团商业化提升过程中的机会。关于2,000万单这个数字，要看质量而不只是数量。现在京东外卖很大一部分是校园用户，他们价格敏感，不一定能转化到主站或长期对主站有帮助。通过大量营销补贴确实可以迅速增加订单量，但关键是看这些用户能否转化、是否会流失。不能只看数字，还要看是否符合战略目标。

潘乱：从美团和大众点评的数据来看，一个外卖产品的日活大概会有8-10分钟左右，每笔京东外卖意味着帮京东APP拉升了约10分钟的使用时长。京东去年的市场营销费用是480亿。是否可以将外卖看作一种变相的买量方式？虽然大家都认为京东做外卖这事可能算不过账，但如果把它当成买量、促活、拉新、交叉销售，是否可以这样理解？

姚凯飞：关于“再造京东”的逻辑，拉新促活确实算是一种再造。但用户和增长时代已经慢慢过去了，现在大家都关注实际利润。订单量不等于GMV，也不等于利润。

美团外卖可能有八九千万单，饿了么可能有三四千万单。饿了么做了这么多年还没有利润，美团外卖的利润也不算高。从利润角度看，外卖业务还是较薄的。

从贡献日活和使用时长角度，确实有一定价值。长期还需要追踪的是联动效应——是否会带来主站业务的提升。同一用户群体深度挖掘的效果如何，目前还无法定论，因为40天时间看不出联动效应、复购率和留存率。

潘乱：看过去几年大厂的市场营销费用，淘宝给抖音签的是90亿年框，京东是60亿年框。虽然双方的日活或交易额差了约3倍，但京东需要付出更多钱来买流量。

不管是美团还是京东这种以搜索为核心的交易型产品，都在发生变化。他们之前可能更多从外部采买流量，但现在也都变成各种发券或推神会员。美团过去一年多主推的运营活动主要是神会员、神券节和神枪手，与京东通过外卖想达成的交叉销售、提升活跃度的目标类似。

杨恒：关于营销费用，平台心智建设非常重要，尤其是对用户的直接补贴。拉新成本随时间降低，但促活费用相对稳定。总体比例比高速增长时期少，但仍然重要。

看营销做得比较好的拼多多，其营销费用除以GMV的比例一直是电商行业最高的，达到了两个点以上。京东过去营销费用除以GMV的比例在1到1.2，没有超过1.5。阿里高时在2左右，基本在一点几。这个比例非常重要，能否持续给用户补贴来获取用户心智，是一个累积的壁垒。

美团的比例更高，从5个点降到现在仍有3个点，比所有电商平台拉动GMV的成本都高。这表明美团在平台建设和用户心智积累上投入巨大。京东面临的挑战是，有传言称其补贴已经开始缩减，这可能影响其发展速度。

潘乱：确实，京东的补贴已经下降了。我已经在京东下了10单以上，价格吸引力已经下降，从最初的降15元，到降10元，再到8元，现在只降4元，吸引力大幅下降。

姚凯飞：我理解美团的神会员逻辑是多业务联动。用户购买多张优惠券，单个业务可能用不完，但多业务可以用完。这相当于用未来的确定性换取当下的折扣。当多业务联动时，可以把获客成本效益比（CAC/LTV）做得更好。
饿了么会边缘化吗？

潘乱：但美团神会员的认知度、辨识度和推广力度都不足，需要加强。另外一个问题，会不会因为京东和美团互相竞争、补贴、舆论战、公关战，反而让饿了么被边缘化？两三年前抖音与美团争夺本地生活服务时，两家平台日活都增长了，但饿了么订单却下降了。

杨恒：这种情况是可能的。这时饿了么的战略就非常重要。价格是用户选择平台的重要因素，是一个原点，其他都是在此基础上叠加。如果同样的餐厅、同样的餐品，价格不同，消费者会如何选择？两家竞争时尚有得选，更不用说三家了。

价格战通常发生在有增量市场的时候。当行业有巨大增长空间时，大家才会打价格战。我们要把视角放到外卖之外的到家零售市场，这是大家看到的增量所在。这引出一个更大的问题：这不仅是饿了么的问题，阿里会全力进入这个赛道吗？拼多多又会如何应对？一切的混战都来源于大家对于

一切的混战都来源于大家对于这个市场的期待和增量。假设今天没有闪购这个增量市场，我相信没有任何人有意愿或能力去做外卖。

程苓峰：我要问个问题，到底谁在用饿了么？所有人都知道美团，美团的选择性和时效性不会比饿了么差，一定会更好。那这种情况下，谁在用饿了么？为什么用饿了么？是不是饿了么通过自己补贴让这些人享受到与美团一样的服务？

潘乱：评论区有人回答，因为有支付宝在推饿了么，有88VIP。如果你是淘宝的88VIP，每个月会收到几张饿了么的券。我就是因为这个原因成为了饿了么用户，每个月都会收到券，不用白不用。这与我们刚才讨论的神会员逻辑类似，是淘宝88VIP的一部分。

程苓峰：你的意思是有个富爸爸掏钱把你留住了，每月持续给你发补贴？

潘乱：对，一个月发几张券。我觉得美团神会员应该也是想做类似Plus或88VIP的会员体系，不过88VIP可能更成功一些。

杨恒：还有一个视角，所有交易类平台都很难像内容平台那样做到完全垄断。饿了么最初就有一部分固定会员，保持着一定市场份额。它可以做定向补贴，不需要全方位补贴。美团在提高商业化水平的过程中，总会有一些没那么多补贴的情况，这时饿了么可以精准地争取20-30%的份额。

我跟很多OTA聊过，为什么携程不是独大？因为他们的策略是盯对手的薄弱环节：“我看你没打的时候我就打，你重点做北京我就做杭州”。这是一个非常动态的过程，很难覆盖所有用户心智。正如网友所说，有时饿了么确实更便宜。

这就是为什么拼多多、阿里、京东以及抖音的超值购仍能并存。总会有拼多多无法覆盖的品类或未做活动的SKU，没有一家平台会给所有SKU做补贴。互联网行业总有一个“二八原则”，总会有空白市场。

潘乱：大家可以看看自己常点的外卖，相同商家、相同店、相同餐品，但每次价格都不一样。这让我心里比较芥蒂，所以我会同时打开几个平台对比，看哪边有券或价格更便宜。这时市场经济的竞争优势就体现出来了。

姚凯飞：我补充一下，关于京东能吃到多少市场份额的问题。从用户视角看，价格是最直接、最可控的因素——花钱就能让用户直接感知便宜。比如华莱士9.9元变4.9元还包送到家，这种转换很有效，但长期来看违背盈利逻辑。

从平台联动角度看，支付宝可以联动淘宝和同城零售，饿了么的补贴成本可以被其他业务摊销。外卖与即时零售的基础设施也有强烈的复用效应，在外卖领域可以有成本摊销。我听说当年抖音与阿里谈收购饿了么时，阿里坚持要保留蜂鸟配送，因为未来还要做“送万物”的业务。但后来发现如果出售外卖业务，就丢失了一个高频业务。

所以，补贴并不一定要从同一业务中收回成本，而是可以由其他业务承担——“羊毛出在狗身上”。此外，用户体验也很重要，如果为了便宜5块钱却等了两小时没收到外卖，这种体验会影响长期使用。

从商户角度看，为什么商户愿意上京东平台？除了零佣金外，还有订单量因素。如果一家餐厅在美团每天有20单外卖，京东再给一些单他们也能消化，可以提高单店效率。中国供应链产能有一定过剩，有些商户在美团和饿了么平台上不够活跃，也会接受新平台，尤其是低佣金的平台。

还需考虑的是数据资产价值。美团在这方面做得非常好，很多餐厅会问顾客是否有点评账号，收藏打卡就送饮料或菜品，这背后是数据资产的价值。

要深入思考饿了么相较于美团的优劣势：是效率问题？仓配能力？还是与即时零售和到店酒旅的联动？如果京东的优势都强于饿了么，那可能会蚕食饿了么份额；如果与美团相比仍有明显劣势，那饿了么的市场份额可能更危险。
库迪咖啡与新渠道红利

潘乱：京东外卖这一个多月的宣传中有一个引人注目的合作——库迪咖啡。京东做外卖意外救活了库迪咖啡，库迪的加盟商应该感谢刘强东。京东外卖一天突破500万单，其中库迪咖啡只要3.9元，比水还便宜。正常情况下库迪一家店一天可能只有300杯，差一点的只有100多杯，在与瑞幸的竞争中全面落后。但与京东外卖合作补贴后，直接把库迪从ICU拉到了KTV。

小红书上有很多库迪咖啡师在抱怨忙不过来，店员累到崩溃。但3.9元一杯咖啡还送上门，这种羊毛谁不薅？这让我想到了抖音2021年做直播电商时，一开始找阿迪、耐克都被拒绝，最后是与快倒闭的鸿星尔克合作，趁着郑州水灾捐款后声势大涨，抖音拉它来做直播带货，一下子就火了。

京东外卖是否也能成为一个新的营销阵地？

杨恒：这是一个新渠道红利的问题。不只是抖音，拼多多也是如此，很多供应链最初也不愿意上拼多多。为什么后来都去了？因为竞争对手去了，如果不去就会失去市场份额。如果一个平台能持续运营，它会不断吸引供应商入驻。

平台会告诉商家：“你的竞争对手在我这个平台的份额远高于你的平均市场份额，你要不要来？”只要平台持续运营，就会持续吸引新供应商，这是渠道红利。
这种平台与品牌的合作逻辑在于：

库迪的案例好在于：一是咖啡品类的频次和稳定性更好；二是比餐饮有更好的规模效应。对库迪和京东都有价值。如果京东持续提供低佣金和低门槛，并有补贴，能差10块钱每单，为什么不去呢？这不是“为什么去”的问题，而是“为什么不去”的问题。

潘乱：这意味着京东的补贴有品牌愿意一起承担。如果京东投入100亿补贴，理论上可以撬动更多的联合补贴。京东这个百亿补贴钱都从哪来呢？

姚凯飞：据我了解，一部分是国补（京东自己的补贴）。京东去年利润不错，这部分会在2024年持续投入，可能有几十亿到百亿。另外还有与主站的联动效应，虽然不确定能带来多少主站订单，但一定程度上会有复用，可能是1%，可能是10%或50%。

站在餐饮店老板的角度考虑：如果我告诉你零佣金或低佣金，保证你有利润，给你更多订单，你会接受吗？如果店员和设备本来就在那里，产能没打满，多些订单就能分摊成本。只要计算后是正利润，商家会愿意参与。

不过也有负面影响，比如库迪店员从早忙到晚，可能会影响服务质量。这需要精细化运营，否则大水漫灌会导致店员疲惫、骑手送不上、用户等太久等问题。

另外，品牌连锁店毕竟有限，很多可能是中小商户，需要一个个地推开发。这种精细化经营对京东来说是巨大挑战，包括如何优化每一步流程和成本。

潘乱：从库迪案例可以看出，餐饮业非常卷，街上的门店每年可能要换1/3。如果能让餐厅持续有订单，即使利润很少，他们也愿意继续经营。京东提供了一个新渠道，愿意与品牌一起补贴。

这还为京东增加了新能力。我曾与一个烘焙连锁创始人交流，他说抖音是流量成本最低的渠道之一，可以实现品牌声量打造、品牌价值传递和门店获客拉新。如果没有外卖业务、活动和优惠券，京东是不可能具备这些能力的。这相当于将京东的能力进行了升维。
能像拼多多的百亿补贴一样持续吗？

潘乱：我很好奇，京东的百亿补贴能像拼多多的百亿补贴那样持续吗？能否成为类似“疯狂星期四”的常态，让用户经常打开京东？

杨恒：首先，百亿补贴是一个精细化、针对性的营销，不是真的投入百亿。所有平台的百亿补贴都有一个特点：预算有限，且经常与商家共担成本。随着平台成长，补贴比例会逐渐降低，这是一个撬动杠杆的手段。

很多平台的百亿补贴反而是盈利的，因为可能收取更高的佣金。关键在于用户心智的塑造——你是否树立了性价比的形象？这与营销费用、补贴效率和运营策略相关。用户是来薅羊毛，还是真正认为你性价比高？你能做到真折扣还是软折扣？这决定了策略的成效。

另外，餐饮行业与大家印象不同，其实过去增长不错。我看到数据显示，净开店数占比增长了32%，整体门店数量在增加。这些新开的店面有很强的营销诉求，特别是当同店销售面临压力时。百亿补贴对这些商家很有吸引力，尤其是销售下降的门店更愿意参与，甚至愿意付出更大代价。

所以这个策略本身是有效的，但取决于京东的整体支持力度和运营效率，以及美团的反应。这是一个动态过程，但我认为是有机会的。

姚凯飞：拼多多的百亿补贴做得确实比其他几家平台好。从用户角度看，它提供了确定性：一是“假一赔十”保证品质；二是价格确实便宜，可能来自串货或经销商特价（有些经销商为了回笼资金愿意低价出售）。

但本地生活或外卖与电商不同，受LBS限制，不是无限供给。拼多多能切入的点是找到其他平台难以灵活应对的领域。京东和阿里的基本盘中有大量品牌旗舰店，在这方面难以做出差异化。

我还没完全想清楚京东外卖能找到什么样的差异化点，但确实有些共同点，比如商家面临同店销售下滑或产能过剩时，愿意牺牲一定利润。但从可持续性角度看，不能一直亏损运营。京东需要找到其他平台难以复制的模式，尤其是在品质保证方面。

潘乱：至少京东已经达成了一个目标——把水搅浑了。市场格局可能在变化，尤其对消费品牌、餐饮品牌来说，一个新渠道出现了，如果能持续更久，可能会带来更多变量。
即时零售：电商的未来主流形态？

潘乱：如果像王甫中说的30分钟送万物才是大事，那么闪购和外卖本质上是不是都是零售？只是送的东西不同，一个送餐，一个送超市里的东西。它们应该都属于即时零售这个更大的概念。如果即时零售成为未来电商的主流形态，那么阿里、拼多多、抖音是不是也必须下场？他们目前已经做了什么？或者说他们有可能另辟蹊径吗？

京东和美团今天在共同解决一个问题：远厂与近场如何统一。隔日达电商怎么和小时达、30分钟达这种不同的用户心智结合在一起？所有人都需要重视并回应这个问题。杨恒，你看各家是怎么做的？

杨恒：美团现在在这块做得最好。京东过去也在做，线下有几种模式：自营模式、闪电仓模式，还有纯第三方模式（只送别人的东西）。过去发生的变化是大家在做供给侧的改造，比如与专门做类似闪电仓的公司（如名创优品）合作，这些公司更适合即时场景，为这个场景做差异化选品。

饿了么（阿里）一直在讲它有差异化定位，可以跟天猫旗舰店（如优衣库、ZARA）配合，通过商场店面送货到家，这是线上线下联动的问题。

各家都已经在做，但最大的变量在于线下供给侧的变化——供给可以创造新需求。我们看到几个变量：一是针对即时场景做闪电仓或差异化供应链，提升零售匹配效率，扩充品类；二是供给时间变长，24小时都能买到，增加供给规模。

拼多多为什么看起来没动？很简单，目前即时零售不是低价驱动的市场。它有两个特点：一是人群更集中在一二线城市的价格不敏感人群，而拼多多用户偏价格敏感；二是这些品类的价格下降空间受制于每单履约成本，会更贵。

各家下场的时机，包括京东下场的时机，是看竞争对手是否把零售边界推到自己主营业务旁边，甚至开始影响自己的主营业务。拼多多当年是看到兴盛优选在湖南抢了自己的市场（基本盘），才下场做社区团购。

我们可以观察的一个点是拼多多在一线城市的动作，因为拼多多仍有一些一线城市用户，并且在做买菜或主站业务中积累了对零售和供应链的理解。另外要关注履约成本真正下降的速度，有两个逻辑：一是大家进入市场，外卖是切入点，但真正目的是驱动闪购增长和用户提升，整个骑手和线下履约可能像快递一样成本下降；二是无人配送（包括无人机）渗透率提升，在一线城市占到一定比例时，整个配送效率会有变化。

姚凯飞：我补充一下，淘宝有一个入口叫“淘鲜达”（小时达），抖音之前有“小时达”业务，后来改到“次日达”（抖音超市）。大家都有尝试，或者至少保留入口，只是淘宝不那么强调。

从规模看，美团公开讲未来三五年即时零售可能有万亿规模。相比线上电商确实小一些，但是一个相当大的增量。拼多多海外业务面临挑战，可能更专注在那个方向。

其他平台的顾虑还包括骑手社保问题。从另一个角度看，美团和京东解决了很多青壮年的就业问题，这对社会是有贡献的。

即时零售比线上电商纯撮合模式要复杂，美团从团购（偏撮合逻辑）发展到现在有地推、骑手、骑手代理商等，网络越来越强。想要进入这个市场，不仅是流量端的问题，还有基于LBS的有限供给、骑手配送成本和效率、用户固化的选择等多方面挑战。考虑到社保问题、民生问题等，其他平台可能会有顾虑。
骑手待遇与舆论战

潘乱：我们进入舆论战、攻关战、心理战的环节。两位都提到了骑手社保问题。你觉得骑手的待遇重要吗？大部分人的回答是“重要，但我更在意价格和时效”。多花这几块钱，社保这个钱让平台自己解决，但最终肯定是“羊毛出在羊身上”。

美团长期依赖众包体系，如果真的变成全职化，对美团的合规道德运营成本会大幅度拉升。刘强东说要给骑手交五险一金，这个事非常对。没有京东做外卖这件事，美团也该干这个事。京东的快递小哥交社保已经做了很多年，其他快递公司也应该向京东看齐。但如果变成全职交五险一金的运力体系，会对美团产生什么影响？

杨恒：确实有一定影响。美团过去的做法是预期吸收这个成本会有提升，但通过规模效应可以平滑，不影响利润。如果有竞争对手从舆论上加速这个进程，美团可能不得不跟进，类似电商的合规和监管压力。不过，美团已有一定规模效应，在成长过程中已经逐渐承担这部分成本，对实际影响可能并不会那么大，算下来可能不到5毛钱一单。

姚凯飞：一家公司既有社会价值，也有商业价值。青壮年就业问题和社保都是社会价值体现。但最终不能期望一家公司承担所有成本，“羊毛出在羊身上”，最后还是会反映在消费者端。

当所有效率极致化、极致性价比后，骑手的社保成本是否应该由用户承担？这个问题国家也会参与进来，因为零工经济会越来越普及，骑手只是平台经济中规模庞大的群体之一。这次争论被几个大佬在公关战中点燃了。长期来看，这个成本应该由谁来承担？国家怎么引导？企业承担多少？用户承担多少？国家承担多少？这需要更深入的讨论。
刘强东的舆论策略与美团的应对

潘乱：这轮舆论战打得非常激烈和凶险。如果没有明州事件，刘强东今天的网络形象可能就像雷军一样，他给村民发钱、为底层劳动者发声，受到网友的极大拥护。但他也利用这个身份做一些不太对的事情，比如说美团对骑手“二选一”，但骑手怎么可能被“二选一”？美团都没跟骑手签劳动合同。

在这种攻防中，美团是被动方，面对一个在网民群体中有高欢迎度的企业家。京东或刘强东不断主动做出对美团不利的内容，如骑手社保、品质外卖、二选一等。美团一方面得防守、沟通、拦截、删改，另一方面又得准备反击，厘清事实，组织专家评论带节奏。但有些问题难以厘清，如“二选一”这个事情，最后只能发“他强任他强，清风拂山岗。他横任他横，明月照大江。”

在这次舆论战中，刘强东可以说“我不打口水仗”，然后不断发“檄文”、摆拍、做视频、请小哥吃海底捞。注意到小哥们吃海底捞时都戴着头盔，他当场策反了一个美团小哥和一个饿了么小哥。如果注意照片，那天北京周一下了大雨，但那两个小哥身上太过崭新整洁。

你们怎么看刘强东穿外卖服送外卖、请大家吃海底捞、策反美团和饿了么小哥这些行为？是真情实感还是营销秀？程苓峰，你的公众号文章《背叛》对刘强东评价最犀利，你怎么观察他的行事风格？

程苓峰：我有这种感觉可能基于两个基本面判断：

第一，京东是一家基本上没有进化能力的公司。一开始搬箱子，现在还是搬箱子。看看中国互联网前十的公司，每一家都有很强的进化能力，现在做的事情与当初不同。进化能力最差的可能是百度，但百度今天也做AI、萝卜快跑和芯片。阿里的进化能力就不用说了，美团的进化能力也很强。为什么京东几乎没有进化能力？因为它有两个特点：一是搬箱子出身，不是搬信息出身，不是互联网公司；二是采销公司，不是生态公司，其他互联网巨头基本都是生态公司。它做了很多尝试都失败了，曾经的干将都走了。所以这家公司不会有太多尊重，做什么事情都可以打问号。

第二，作为媒体人，我感觉现在舆论非常恶劣——简单说就是民粹。美团之前有被一个漂亮主播造谣，法律判了是主播造谣，她道歉后粉丝反而暴涨，流量暴涨，赚的钱更多。为什么？因为今天民粹情绪太严重，只要有人敢打巨头，就有人支持。这几天京东的消息刷屏，人们支持京东不是因为刘强东干了什么，而是因为有人在打美团。以前那个主播如果打美团影响力是1，那京东这样的体量可能是1000倍。不是因为你是谁，而是因为你可以打美团，所以我支持你。

这种情况极其类似“3Q大战”。当时有两个节点：一是QQ要去端360的老巢，今天美团要去端京东的老巢，而且是降维打击；二是360说QQ盗窃人隐私，民意一下来了，你是坏人。今天京东说美团不解决骑手五险一金，你是坏人；三是360逼QQ二选一，坐实了QQ是土豪，欺负人。今天京东说美团二选一，虽然美团没有二选一，但敢说它二选一。

3Q大战时，我在腾讯内部，当时在海淀区一个餐厅吃饭，周围的人都在聊这个事，用的都是360教给他们的话术，说腾讯如何仗势欺人、如何绑架用户。所以我对这个事情非常敏感。

这不是商业竞争，商业竞争是有限竞争，拼效率、拼成本。他做的是无限竞争——在商业规则之外调动情绪，打情绪战、运动战，挑起“打土豪分田地”的情绪。今天因为内卷，很多人不开心，压力大，像找出气筒。只有被逼到绝境、走投无路的人才会做这么激烈的事情。他想用调动情绪的方式、用社会运动代替商业竞争。从商业角度和公民角度，这都增加了不安全感，不太好。

潘乱：但现实是刘强东摆拍送外卖、跟小哥喝酒吃火锅、发公开信、说“水能载舟亦能覆舟”，这些宣传、造势非常能调动网友情绪，这届网友就吃这一套。从你的视角看，美团可能怎么回应？是下场做人设，还是继续相信把业务逻辑做好就可以了？美团肯定觉得与其费心宣传内部录音、封号、加大补贴、免单给自己立人设，不如苦练基本功、好好经营、做好产品，不扯什么民粹不民粹的事情。但今天舆论场环境变了，从文字为主变成短视频为主，大家需要片段的声音。

举个例子，去年浙江杭州那个小哥下跪时，当时就该有个美团高管站出来，像今天的刘强东一样喊“我们帮小哥做主，把这个小区的外卖封杀了”。美团需要高管站出来给小哥出头的画面和材料，但他们没有，美团高管是非常理性的，注重实际业务。今天舆论场环境不一样了，这时候怎么办？

程苓峰：我恰恰欣赏美团这家公司这个原因。2010年左右，王兴刚做美团时，有记者问他“饭否不是关闭了吗？什么时候会开？”（试图挑事）。王兴回答“这取决于我如何改变自己”。后来我们知道饭否没戏了，王兴是坚持做自己。现在美团高管不出来，就是那种“文科生”、“理科生”的区别。我恰恰欣赏他们在游戏规则内做事情——做效率、做成本，这是他们该做的事。

另外，京东这些操作有点像特朗普——话不大靠谱，但大声说话大家都能听到，底层人民觉得很爽，“带我们干一场”。但有个很大不同：在中国是有“家长”的，你激励人的情绪不可能翻天，不可能真去“打土豪分田地”。在中国，长远看商业逻辑占主导，最后还是要拼成本、拼效率。

那些支持刘强东的人，当补贴退坡后，会真为了支持他去点外卖吗？还是回到原点——找快的、找便宜的、找靠谱的、找全的？商业本身来决策，最终还是回到效率层面。

理科生知道情绪是一时的。做媒体都知道，刺激情绪一天两天可以，一个月也可以，但长期稳定地刺激情绪是很难的。你的牌就三五张，打完怎么办？下次刺激情绪必须比上次更激烈才行。上次说“没有五险一金”，这次说“二选一”，下次必须拿更强烈的来刺激这帮人，但更激烈的能拿出来吗？

只要这帮人手里没有枪，纯靠情绪刺激，边际效益递减。情绪最终会被养家糊口、节约钱、节约时间吞噬掉。长期还是靠经济，经济就是效率，政治运动是短期的。

潘乱：美团很像是清教徒精神指导的公司，苦练基本功，猛学亚马逊。但今天的市场舆论更多是情绪驱动。当然骑手的长期权益应该考虑，哪怕骑手当下可能更愿意拿现金，但不管怎么说，应该让骑手跟其他劳动者一样获得社会福利。

京东上午宣布美团下午宣布说明了什么？美团原本也在做这件事，但面对几百万骑手，这是一个复杂且高成本的事情，不可能在半天内完成决策。京东在第一波就率先完成了舆论场上的抢跑。如果美团先宣布给骑手缴纳社保，再由京东宣布给骑手缴纳五险一金，传播力度就不会这么强烈。美团确实要给专送骑手缴纳社保，但京东提前半天发布了消息，在还没几个专职骑手的情况下。

京东率先占据道德高地，逼得其他市场参与者不得不回应，把自己变成反垄断者角色，美团则变成“强大的恶人”。但美团的反击非常无力，从用户反馈看是比较被动的，因为他们更多从业务逻辑切入来应对，与用户的情感链接部分少了很多。

我看到美团前高管陈亮在饭否说，看到刘强东送外卖摆拍作秀，他觉得稳了——美团长期主义路线是对的。但在当下环境，美团真的可以这么自信吗？我不知道应该如何更好应对，但今天这种应对感觉还不够。抛开社保缴纳不谈，当别人说你”二选一骑手”（虽然不可能），利用现场让饿了么和美团小哥倒戈，塑造京东更得人心的叙事，制造“底层人民用脚投票”的戏剧性，这种舆论情绪很难破解。

程苓峰：做媒体的经验是，人是无法改变立场的。在今天内卷、高压的环境中，美团是行业老大，骑手遍天下，所有人都看得见。我有次在路边看到一个骑手飞快地跑，一边跑一边哭一边叫，感觉他快疯了，这确实是被系统压榨下最直观的感受。

在这种宏观背景下，作为巨头，做任何多余的动作都会被加倍打回来，你一做动作就给他能量。以前3Q大战时，腾讯真的二选一被骂成筛子，公关也很无力，不知道怎么应对。公关其实是老板心智的延伸，你不能期望王兴、马化腾、李彦宏这些内敛、有社恐的人，突然像周鸿祎、刘强东那样打公关战，那出来一定是假的、虚伪的。

从战术层面，可能需要“玩火”（主动出击），但从战略层面，秉持企业一贯的经营风格反而最好。这时候看的是定力——你能否定住，预期这个舆论会疯狂多久。如果没有定力，出招就被抓住，反过来就是十倍压力。你无法改变人心，这些人没钱，压着一把火，你还敢顶嘴？

潘乱：我认可你说的要淡定，但美团确实更关注数据、收益、效率，对“人心”重视不够。今天人心是一个非常重要的变量，不能完全不做评价。我不知道怎么把这个问题更好地展开，有机会再专门讨论舆论场的变化、企业家与人心的关系、企业应该以什么形象与大众打交道。

程苓峰：我再说一点感受，刘强东攻击别人的话其实是他自己的话。他说“水能载舟亦能覆舟”，谁不知道玩弄人心最终会被反噬？小米汽车也一样，但他为什么要冒这个险？因为他已经把自己置于民族英雄的地位，把自己当成群众的救星，将来一旦出错，绝对粉身碎骨。前段时间他那个车厂死了三个人，你说这多危险？

还有一个重要问题：你到底卖什么东西？如果卖车是可以的，因为车可以随时展示给别人看，可以注入情绪——梦想也好，阶层造反也好，“把90万豪车的体验给20万的人”，开这种车就是情绪宣泄、一种革命。车能承载这种东西，但外卖能承载吗？外卖是每一单都有骑手、厨师连在一起的长链条，低毛利、非常苦的活，能承载群众的虚荣心和情绪吗？承载不了。等12分钟你都要骂娘的时候，没有补贴的时候，你还会记得谁是民族英雄吗？反噬会非常严重。

最近两年敢于搞群众情绪的就两个人，但他们卖的东西完全不一样。而且卖车的人在搞情绪时没有攻击其他人，只是单纯地把梦想给了之前没覆盖的人群，没有挑起人民内斗，这是相对安全的做法，但最后也翻车了。现在京东的选择——这个品类、这个产品、这个环境、这个链条，不是可以长期承载情绪的东西。它是需要闷头干的脏活、苦活、累活，吃外卖不浪漫，不能“show”。现在激起的情绪很快会被消解，愤怒情绪会被琐碎的小日子消解掉。
京东外卖的盈亏模型

姚凯飞：我看到一篇第三方媒体文章说，京东外卖昨天已经到1,000万单了，很猛的一个成绩。

一家公司肯定有商业价值和社会价值。商业价值就是在社会分工中效率更高；社会价值就是给骑手保障。这中间需要国家制定规则，比如零工经济怎么做，最终会找到平衡点。

我们可以监督京东能否践行承诺，比如零佣金能否持续，未来会不会比美团低？品质能否做好？刘强东说的厕所做菜等问题能否控制好？这些都需要监督。

潘乱：没想到京东外卖发展如此迅猛，竟然已经破了1,000万单每天，这眼看就是两三个月干成了京东历史上20年没干成的活。

姚凯飞：对，两个月等于20年。

潘乱：相当于两个月再造一个京东了。所以可以理解，今天的京东肯定非常亢奋，因为之前做京喜、做国际化等几乎全部失败了，包括分拆了数科、医药等各种业务。但今天通过外卖这个事情，有可能把之前拆的那些业务重新盘活一次。也可以理解，今天京东这家公司或者刘强东这个人处在可能是2014年京东IPO以来，第一次获得如此巨大的正反馈。

程苓峰：我觉得现在下结论太早了。在电商市场，四五家平台都活得很好，因为电商市场是全国范围内消费者和供应商相互对接，市场极其有韧性，所以有“多快好省”，大家各有定位，都能赚钱。但外卖或秒送市场是30分钟之内的市场，这个地域内供给非常有限。我想吃米其林，30分钟内可能一家都没有。

这个市场跟电商完全不同，电商的逻辑套用到外卖市场都不成立。外卖市场有极强的二八效应，美团赚两个点，饿了么（老二）亏十几个点。如果不是因为阿里有钱、业务多、协同效应强，饿了么根本养不起来。当年京东干苏宁的时候，京东毛利14个点，苏宁11个点，差3个点，就把苏宁弄死了——“我只赚两个点，你就亏一个点，你就死了”。

今天京东进来，虽然单量多，但亏钱啊。你有没有像阿里那么强的补贴能力和业务协同能力？这个业务在你这里的战略价值有多大？你亏得起那么多钱吗？它是一个特殊市场，不是电商那样的市场。

外卖和秒送本质上是一种能力，不是两个市场——在30分钟内匹配用户、骑手和商家。餐厅供给有限，闪电仓的供给也有限。这是一个老市场，老的能力，新进入者的空间相对有限，不能认为这是10年前的蓝海市场。

潘乱：评论区有人补充说，日订单过千万，均价才20块，大约每天两亿GMV，一年也就800亿的GMV，但京东现在每年是万亿级交易额。

我觉得不能只看GMV，应该从两个层面看：第一，它帮京东增加了至少1,000万订单，相当于增加2,000万日活（每个日活增加8-12分钟，因为点评的时长是11.5分钟，美团大概10分钟）。这对一个电商型产品是非常重要的资产，而且积累了更多用户画像，方便后续做广告等业务。人群、品质、外卖各种资源是可以复用的。

但如果客单价真是20块，比美团还低，怎么能叫“品质外卖”？这也是我们前面聊到的矛盾点。补贴已经在降低，但过程中会有一些商家跟京东一起做补贴。

我们可以讨论一下盈亏模型。京东做外卖，给商家降扣点，给骑手交五险一金，还要让用户以更低价格点外卖并免运费。这个成本由谁来承担？京东的百亿补贴能持续多久？是战略投入还是无底洞？

杨恒：从成本和盈亏模型角度看，首先百亿补贴所有公司的路径都是降低自己补贴比例的。通过建立心智，把成本推给商家或自己减少补贴，形成正循环，达到补贴效率提升。

第二，我们可以关注客单价提升，但这在经济学里是个难题。中国几乎所有平台的客单价都没有明显提升，所以做多大单量与客单价会有冲突。从这点看，能否真做成“品质外卖”，把客单价提上去，把补贴效率提上去，甚至做到与主站复用？

另一个点是，如果定位为“品质外卖”，意味着可能不做很多东西，定位限制了发展空间。或者将来不再强调”品质”，做一样的事情，又与定位冲突。我担心的是，京东强调这个定位，同时享受订单增长速度，但客单价没有明显提升，补贴效率没有明显提升，主站没有形成良好复用，这个业务可能不可持续。当然，这些点都可以量化，在后续讨论中关注更多数据来验证。

姚凯飞：我补充一下，如果协同效应特别强，我举个例子，所有新增的外卖用户、老用户都不用花更多钱留存，全部转化到主站。极端例子是，外卖全部被主站消化，协同特别好，那可能是京东的优势。但这个比例可能很低，可能只有1%，那这个业务就很难做，因为总账上所有费用、流量成本不能被摊销。

我还想补充陈老师前面说的几个观点，很有共鸣。美团更像是“数字化的超级便利店”，是便利店的延伸。今天的即时零售与电商有很多不同，用户愿意付溢价是因为各种原因——开学前小孩没红领巾了，半夜了要确保明天上课前有；生病了没力气下楼买药，要送上门；懒得下楼搬水；一个人住不想买大包装，楼下只有大包装；明天老师要求带蚕宝宝等。这些场景跟电商逻辑下不一样，用户付溢价是为这些场景付费。

从成本上看，前置仓（在郊外能配送到某些区域）比小区楼下的成本低，在很多品类上能打平。电商模式与即时零售有天然不同。美团的即时零售是从外卖运力溢出开始，第一波用户在外卖上看到有商超、便利店，后来发展出专属供应链体系，现在品牌独立，消费习惯日益壮大。

可以区分一下，京东这种是偏计划型零售（隔天或两天达），而即时零售是“今天烧菜没酱油”、“煤气灶打不着需要电池”、“没红领巾”以及懒人需求，完全不同的场景。

杨恒：从线下零售角度，我认为闪购虽然不是完全的增量市场，但确实有增量。增量在于：一是供给侧在变化，为这个模式专门设计的供给与传统零售完全不同，效率更高；二是年轻人的“急”需求少了，但“懒”和“快”的需求增加了，这与履约成本相关，一线城市更明显，所以渗透率更高。

更大的故事是，他们抢的是线下零售的份额，让那些低效率的、不是为即时场景设计的零售逐渐转向即时零售场景。过去的需求是自己走过去满足，现在的差异是不用走了，花几块钱送过来；选择也更丰富了，从几百米的范围扩大到5-10公里。这会重塑整个线下零售业态，是对传统低效业态的挑战。

姚凯飞：市场空间是很动态的。如果做到一万亿，它就不止是一万亿的事，会直接到2-3万亿，真的会是一个电商级的体量。中国线下零售还有70%的空间，还有些品类是用户主动下楼买的，通过不断渗透，尤其在一二线城市，机会还是很大的。

我们可以按品类来分析。便利店比闪电仓在租金上可能高30%多，但你的骑手成本会增加。有些品类可以被平摊成本，这些会被“强吃”，因为总成本比便利店还低。还有些是便利店无法摆上的品类（如红领巾、蚕宝宝等临时需求的商品），会形成增量。

从用户体验看，“30分钟达”是一种强体验，会产生不可逆性。随着代际变化，下一代可能更能接受30分钟达，甚至习以为常，带来更长周期的零售份额变化。短期内可能规模有限，但利润不小；中长期可能更大。

杨恒：还有一个变量是AI赋能。过去最复杂的问题，如仓怎么布局、用什么SKU匹配，现在AI能更好地解决。通过搜索、自然语言、图文信息，匹配效率在提升。线下新业态（如折扣零售）发展好，就是因为大量使用AI和大数据预测本地需求，选品从人工到AI转变提升了效率。随着巨头在AI上的持续投入，匹配效率会继续提高，这个速度会加快。

姚凯飞：拼多多引入过顺丰，让用户多付几毛钱，送货时间比其他电商可能晚0.5-1天，但价格更低。目前这波即时零售增长很快（20-30%），但整个市场还有很大一部分是不会打字、只会用语音、刷短视频的用户。拼多多证明了可以送货晚一点但价格更低，在“快”和“省”之间做权衡。

潘乱：有人在即刻问“仓配体系还是需要的，不是所有货都是小件”。王甫中回应说“是需要新的仓配和供应链体系”。30分钟可达的前置仓，如何平衡备货丰富度？闪购主要是临时的相对低频需求或更急的需求，确定性消耗品如纸可能就用隔日达更便宜。我们只是对正在激烈变化的市场进行一次定格和捕捉。

杨恒：从线下零售的精准供应链管理看，日本7-11（线下零售最发达的地方）可以做到方圆几公里的不同门店SKU有40%以上差异化。在没有AI时就能做到精准的分布式管理，有成熟经验。美团在零售领域还在持续学习，阿里和京东进来可以补充对用户的理解和数据分析，逻辑上这个过程不会太慢。我们担心的供应链不匹配和复杂网络运营问题是可以解决的。

姚凯飞：美团和京东都算是比较“线下”的公司，特别是美团的地推网络。这是线上到线下的双向渗透。所有成本（包括仓网成本）都是连接的一部分，平台连接了骑手、闪电仓等节点，带来更多成本但也带来更好体验。用户分层和需求叠加导致不同需求（如急需酱油等），最终会如何演进，我们可以持续观察。这种竞争涉及时间空间维度（T+0、T+1、T+2），看谁能更好地从传统配送网络转向即时零售前置网络。

潘乱：好，我们聊了三个小时，差不多就到这里。

姚凯飞：商业价值和社会价值都被讨论了，很好，大家监督企业变得更好。

潘乱：好，那我们今天就先到这边。