纲领:/ Y! L0 F* ^+ k: {
1 极其麻烦的任务,使用【场景构建法】拒绝6 c6 X9 K0 o5 s% W6 g
2 越摊越大的饼,使用【策划案法】拒绝% f' O7 G2 n/ A9 U
3 A领导擅自改B领导决策,使用【打个招呼法】拒绝1 C' S' z4 _0 i" A, I
接下来我将为大家逐一破解上述困境:
; [, j; ^) c6 r+ w: p<hr/>1 极其麻烦的任务,使用【场景构建法】拒绝
/ g/ L) X$ z( g5 m! b- w在职场中,大部分领导,是不具备场景构建能力的。; y* Z) f: g9 Y4 S& i5 `" ]0 n+ |
当他们发出一个指令时,他们根本无法在脑海中想象出,下属为了完成这个指令,要拆分成多少繁琐的步骤,要耗费多少口舌沟通,要克服掉多少困难麻烦,他们根本无法准确的预估一个指令背后所付出的【劳动价值】。
6 V* D5 Y/ M. F4 V5 J( R) ?因此,我们就要学会自己动手,替领导构建场景,补全领导的【视觉盲区】。3 x' _1 O6 z4 q7 n: J* e
要让他们知道,“哦,原来这个指令这么麻烦啊……”
1 _" o& ]5 k" |4 E这样,领导才能重新调整决策,去找更多的人帮我们分担任务,或者给我们调配更多的金钱与资源,或者干脆这件事就不做了。
6 c9 X* v" w9 |$ _2 l; r我们决不当出力不落好的冤大头!. M/ K% W5 p9 l5 D" ]$ I- l
举个例子,
% U2 {& U# p. X# _" V1 j+ t前几年,我为一个地方政府的晚会创作了一首主题曲,编曲采用交响乐风格,用了46种乐器,由我直接在电脑软件里一个音符一个音符地编写总谱,录出小样,再由政府领导开会审稿,经过3次审稿和修改,最终定稿,交活儿结束,前后历时一个月。
) _! B- I, Z8 I1 e$ C0 s交活儿之后的第三天,负责这个晚会的一个宣传部门的领导,我们姑且称他为周主任(化名)吧,他突然跟我打了个电话,说:“庄老师,咱们那个主题歌,现在领导们想要排一个无伴奏合唱版本,您这里能不能尽快给我们出一个谱子,如果可以的话,明天能不能给我?”; N( r' y) U. a- X5 L4 p* I
这个要求,相当于什么的呢?/ t" z* O6 Y+ B: q( ~0 u0 ` O# C3 v
平移到编程行业,相当于你对一个程序员说:“麻烦你给我做个网站吧,明天上线”;7 }/ U$ i- X5 s3 c
平移到建筑行业,相当于你对一个建筑师说:“麻烦你帮我盖个楼吧,明天入住”;, B4 Q5 n* G6 d) x7 \0 _2 V n
平移到影视行业,相当于你对一个导演说:“麻烦你帮我拍个电影吧,明天上映。”
7 Q7 a/ {: r# p6 T我相信那位周主任,以及他的上司,并不是为了故意刁难我而发出的这个要求,因为我们之间隔行如隔山了,他们是真的不了解我们的专业难度。
" Y8 T( h' A4 j4 b3 D在职场中,大部分领导,是不具备跨行业场景构建能力的。他们无法在大脑中构建出一个具体的场景,去预估出这个指令需要付出的【劳动价值】。
3 ~2 J& F9 W1 M& K; X3 t这时候就需要我们自己动手,去替领导【构建场景】,补全领导的【视觉盲区】。' Q' H0 m+ j! n( ] u. \
如果我们只是泛泛地说:“对不起领导,明天交活儿我做不到,能给我宽限两天吗?”——像这样的拒绝措辞,是绝对错误的说法,因为这样会让领导误会你“这家伙是不是能力不行?”,或者误会你“这家伙是不是在拖延时间磨洋工?让她出个谱子还要磨蹭三天吗?”
7 a" m/ M: }5 a$ r$ z所以我们不能仅仅使用直接拒绝法,还要加上【场景构建法】,来深度解说这个事件的麻烦程度,让领导发自内心地意识到“哦,原来这个事情这么麻烦啊!” ——这样我们才不会受冤枉。
% l8 J j5 r! a' ]7 u& {7 Z于是,我在电话里是这么回复周主任的:( q4 V! l: m: D B4 t! o# d, p3 [
(注:以下我的叙述内容大家不必细看,你只需快速扫一眼,产生一种“哦,原来这个事情这么麻烦啊!”的感觉,就可以了。)
$ m2 X, m6 U# \$ o) M1 n“周主任您好,我刚刚仔细想了一下,无伴奏人声合唱谱,我这里可以写,但是,可能会有一些不可控的因素,我想提前跟您列出来,然后我们看看怎么处理比较好——4 z* E3 t; z! e0 _. _, X
首先,我们的主题歌是交响乐风格的,我写的总谱一共用到了46件乐器,其中16件打击乐器,15件弦乐器,5件管乐器,4件民族乐器,和6件电子乐器。( }9 E+ D+ l8 K: y/ a
每个乐器所演奏的所有音符,比如鼓怎么敲,大提琴怎么拉,中提琴怎么拉,钢琴弹什么和弦,每一个音符,都是我亲手用MIDI键盘写进去的,一个一个音符都是我画出来的。
9 w! H" A6 F4 P6 Y$ {那么现在我们需要出一个无伴奏人声合唱的谱子,人声合唱大概可能会分四个声部:男低音,男高音,女低音,女高音。我要做的事情,是要把交响乐的46个乐器演奏的内容,改成4个声部演唱的内容。6 U6 R3 ~$ `' }3 A
那么您可能会想:那直接让每个声部选一个乐器的谱子,照着唱不就可以了吗?0 F* e, s# X# f6 G- ?8 p
这还真不是简单平移就能套用的,比如大提琴拉的音符,可以直接让男低音唱吗?—— 不一定,因为大提琴的有些音域,男低音是低不到那个程度的,唱不出来,那就要改写音符。
1 B3 e9 Z" N3 U# |可是大提琴的音符一旦改变,就可能影响到了中提琴,中提琴这里就要改写,中提琴一改,小提琴也要改,连带着可能所有声部都要改写。
, v/ {+ [6 D F. O; z所以,“出一个无伴奏人声合唱版本的谱子”这件事情的本质,实际上等于“重新编曲”。
/ E% t) M2 m8 |$ ~/ k1 s5 @* I那“重新编曲”这件事的流程,您是知道的,我这里最快5~7天可以做完,然后领导审稿;- q! e# K8 g$ z2 w" V1 i% ]( X
过审之后还有一个新增的环节,就是要让合唱演员试唱这个谱子,如果哪些地方写的太难唱了,可能还要改简单一些,哪些地方唱出来效果不够宏伟,可能还要再增加一些东西。1 S3 P( i1 N$ A. ]# L
这个试唱排练的过程,我必须要全程担任监制,也许需要3~7天的过程,我需要飞到你所在的城市去盯着这个项目,这个过程中也会产生时间成本和经济成本。0 v: z7 L9 L; w
所以无伴奏人声合唱的编曲,我是可以做的,只是做起来会很麻烦,而且明天交活儿估计是来不及了,这个情况我需要跟您提前说明,稍后咱们挂电话后,我会把我刚才跟您所说的内容写成一份文档,然后您看看是不是再跟领导们商量商量,看这个事情具体怎么做会比较好?”
8 M: q* Z& o# ]) {——周主任听我说完这些之后,发出了一声恍然大悟的——“哦,原来这个事儿这么麻烦啊……”的感叹,! ~1 N% A6 `# q+ O) i! b4 `
沉吟一下之后,他说:“那这样吧,庄老师,你们专业上的事儿我也不是很懂,我也说不清楚,所以还是麻烦你把刚才说的情况写成一份文档吧,我转给领导看一下,等领导们商量一下,我再给你消息啊。”, B E$ s' L% y$ k; k! F% ]8 A
(注:这里涉及到一个小知识点,就是当我们用【场景构建法】进行拒绝时,如果同时涉及到“中领导”,“大领导”两个以上的领导,那么我们最好把场景构建写成“文档”,交给中领导,由中领导拿着这份文档去说服大领导。
. r, Z2 v, d; C7 Z2 Y这样,有我们的文字证据在,中领导的“传话”就不会“变味儿”,大领导就能从我们的文字中,直观地感受到我们的困难,理解我们的难处,感受到我们认真负责的态度。( P8 x+ |7 h5 a7 w* t" ]- E
假如你不写文档,很可能中领导只能泛泛地跟大领导说——“她做不了”,就结束了。大领导内心就会误以为我们态度不端正,不想做,这就得罪大领导了。# Y$ M7 @' L2 k. b e% y9 I
所以,不怕麻烦才是最大的不麻烦,在职场上跟领导谈判,一定要善用文字武器保护自己。)) K7 V2 {, S; s
我写完文档发给周主任,第二天下午他告诉我说,领导们看了我的文档之后,了解了其中的细节,商量之下,决定不做无伴奏人声合唱版本了。
9 i& T! k- ` m6 ~0 Z我的拒绝成功了。# U7 V: o* |9 d: v6 B, p
这就是【场景构建法】在职场沟通中的妙用。 j6 c+ F0 Z/ P9 G6 J
我们多花一些心思,去为领导构建一下我们的专业场景,可以更好地帮助领导理解我们为项目付出的【劳动价值】,从而重新评估他们对我们发出的指令是否合理。% b6 v: B; k- u
那么有的朋友可能会问:“那如果你构建完了场景,领导看了你的文档之后,仍然决定要做这个无伴奏人声合唱版本,你怎么办呢?”( x% c. q; C$ Q$ z& q0 U+ _
那当然可以去做了,这时候我再去做的时候,领导已经充分了解了我这里的人力成本和劳动价值:
/ U& c+ {; y2 K5 h k那么首先,在时间上,他肯定会给我们留出充分的时间;
' ~. o# \7 [: S* J其次,在报酬上,我们也有充分理由提出要求,申请更多的经费预算;1 f2 k2 B/ ?: l& C
其三,如果需要人员配合,我们还可以申请人员帮助。8 H" K4 O4 K6 z( Q- o
这时候我即使干了这个活儿,也不会是委委屈屈地干的,而是从从容容干的,我流的每一滴血汗,领导那里都会清清楚楚地知道,并给予实际的尊重和回报。* @+ j- s& r. [. E7 |# o, Z+ A7 P
这种情况下,这个活儿,就可以接。0 ]) X1 u/ t, u1 s
<hr/>2 越摊越大的饼,使用【策划案法】拒绝
z' ?- C# a6 q- s1 \我的一个师妹在政府机构里做文秘工作,有一次,她向我求助说:“师姐,我想问问你,如果领导一开始只是给我布置一个小活儿,
; J! Y2 X J% i- T& \' x6 y. J但是,这个小活儿,却牵扯出了另一个活儿,2 P4 j0 d Q* E. ]* E; I
然后另一个活儿又牵扯出第三个活儿,
. u2 x/ r( u0 o+ j就这样一个接一个,越扯越多,最后根本做不完,该怎么拒绝?”0 o9 \" Y. C) s: N/ B( t3 ?
举个具体的例子,
- n/ B C4 j4 O2 w0 _; `, I! A比如,一开始,领导只是对你说——“小兰啊,后天咱们部门要开一个XX会议,你把领导名字立牌打印一下吧。”- M# l. n0 s* g& z; ?3 `
你吭哧吭哧去打印了,交活儿的时候,领导又对你说——“哎对了小兰,那个会议还需要一个横幅,你去文印室做一下吧。”
: Y( {9 Z1 Q6 {- \ t' |! t你咬咬牙,接了横幅的活儿,去做了,从文印室回来的时候,领导又对你说——“哎小兰,到时候开会那天你去器材室借个相机和三脚架过来,把会议过程拍摄下来啊。”) N8 Q: G9 C9 g8 T% ~
这时候,你已经感觉自己陷入到了一个永远也填不完的大坑里。
4 T7 Z7 j- ~( X* @) S h* V8 |3 c听起来,每个小活儿难度都不大,但是,这些事情累加在一起,所有的事情都需要你“盯着”,到时候任何一个环节出了问题,都是你的责任。
# q1 ^/ u9 P: j! f等开会的那一天,你连午饭都没时间吃,- q% _4 D/ U; T$ b- q9 x
你先去文印室取横幅,再跑到会议室,临时求爷爷告奶奶找来几个同事帮忙,手忙脚乱地挂起来,还欠下了一笔小人情;
3 _1 o& b; K" S/ C; u: K挂完横幅,你赶紧跑去器材室,借来相机和三脚架,小心翼翼地安装起来;
" S2 E: m+ p# o5 ~相机安好后,你一路小跑去到主席台摆领导名牌,同时脑子里想着名牌顺序千万别错,还得分心顾着观众席里的相机,别被谁碰倒了;: w! X. L* t9 c+ g( p
而与此同时,横幅的某一个角没粘好,歪了,副主任路过看见了,对你说:“小兰,横幅右边歪了,你赶紧再弄一下”,你嘴里答应着“好的好的,我马上就来”;
5 I! F& ^5 R: x, P& r5 a/ f% b/ t0 n这时候,另一位副主任一路小跑过来跟你说:“小兰,今天某某局长来不了了,你赶紧把他的名牌收起来,换成另一个某某局长”,你说:“可是,我没有做他的名牌啊?” 副主任说:“那你赶紧找人去做,快!”, u, P$ B \# E2 b0 ?+ V& H
就这样,你像打仗一样,一个人翻山越岭,扛过了九九八十一难……
( r( W5 C9 D `' A最后,会议圆满成功,却没有人知道你付出了什么。
' b7 J/ [0 a" ^8 y7 I n6 P9 t你吃的所有苦,受的所有罪,都随着被撤掉的横幅,和废掉的名牌,一起扔进了储藏柜。 O9 o. W _% q7 s2 }2 }4 ]
——像这种工作,我把它称之为【摊大饼】。
9 u1 I+ b* d5 }7 V1 ^1 R一开始,领导只是从一个小任务入手,先把你拽到坑里来——“小兰,打印一下领导名牌”,1 N* H% q' c( X+ I
你一旦走进了这个圈套,紧接着,这个项目所有的环节,都会一个接一个向你涌来,6 I5 a" `8 [" _, A2 \
饼越摊越大,活儿越干越多,你一开始以为自己只是个场记,谁知道最后干的是一台晚会总导演的活儿。
4 i' Q3 H: {6 g这种【摊大饼】式的工作,暴露的其实是领导的无能。: M0 m2 F9 Q0 Y5 i4 C
作为一个组织者,一个发号施令的将军,TA应该做到的,是在发出命令之前,内心已经有一个通盘的考虑,谁负责哪些部分,一次布置到位,这就不会出现“上司摊大饼,下属跑断腿”的情况。
! O i8 G; _, u4 c但有些时候,我们不得已要在一些草包领导手下工作,他们不具备通盘考虑的能力,只能想一出是一出,这时候千万不要傻乎乎被TA牵着鼻子走!你会把自己坑地非常狼狈!
, \7 J! R) S" ~1 p- M6 k" G- j那么面对这种草包领导摊大饼式的布置工作,且无法直接拒绝的情况下,我们如何最大限度地保护自己的权益呢?4 I2 |2 P9 {; ~% f6 u$ W
针对这种情况,我发明了一种方法,称之为【策划案法】。8 Q6 Q' G$ T/ a* N
当领导第一次对我们说:“小兰,后天那个会议你把领导名牌打印一下吧”的时候,我们马上进行【防御性核对】:“好的领导,我想核对一下,在这个会议的事情上,是只需要我打印名牌吗?有没有其他的需要我负责的部分?”
- `( X& V! @+ N& m7 A8 ]3 L9 w5 H这个问句,实际上是一种“向上管理”的思路,是下属引导领导去进行“通盘思考”。" f8 d" N& A8 |4 `* W K% k t
领导自己不思考,我们就想到TA前面去,倒逼TA思考。- b4 V( C3 H' @
也许这时候,他会支支吾吾地说:“嗯,我想想啊……除了名牌,要不再做个横幅?……要不录个视频吧?对了,投影仪和电脑也得借啊……”" u4 d+ X! E- Z' L* m
在这个阶段,他可能会给出一些只言片语,说明此刻他的脑子已经开始转动了,但还没有形成一个稳定的方案。- W& u! \$ ~1 Q* W4 T
这个时候,就轮到了我们的【策划案法】,并向领导预订一个时间,进行第二次谈判。2 Y3 S* Z5 [ @9 [
措辞参考:“领导,要不这样吧,我先回去把这个会议需要做的准备列一下,写成一个策划草案,然后我拿着这个写好的策划案再找您敲定一下好吗?——我想向您预订一个15分钟左右的时间,您看什么时候方便?”( ?/ e8 ?" C! D. }* `4 b
这样一来,领导的思考压力就小多了,TA一定会非常乐意接受你的安排,TA会对你说:“行,那你先回去写吧,中午下班之前到我办公室来。”
1 g7 k0 N9 D9 c这样,你就为自己争取了一上午的思考时间,你可以从从容容地进行一次通盘考虑,像一个导演去排练一场晚会那样,在头脑中把整个会议预演一遍,然后把所有你能想到的环节,都写在策划案里。+ |" a" h) \% V" T b
如果你列出来的任务量巨大,超出了你一个人的承受范围,那么你就可以不动声色地在策划案里申请人员支持,也就是俗称地“向领导要人”。$ }; I6 K+ Z) _9 m* x$ t
如果我们是案例中的小兰,这个策划案可以这样写:& Z, ~& U7 j8 o8 X m
) s! b! i, H7 i; B3 \2 O kXX部门XX会议策划草案
T% G% f; K/ d3 W- Z4 N总负责人:李主任
6 V' B) [; l- C8 e9 R! G总执行人:莫小兰/ l: I" s2 n! p$ x$ y/ V
会议筹备组人员:李主任,莫小兰(拟邀),何小美(拟邀),吴小强(拟邀)
! k/ ]8 r1 W' ?( _: \——(注:此处三位拟邀成员,就是不动声色地向领导“要人”。)& S, G7 f+ h; y% z) G, z% S, F2 a
一、会议时间地点7 D6 [; }- o# N0 \0 o
XXXX年X月X日,2楼201会议室& p! ], j) T0 J( ^
联络人:莫小兰 (部门群通知+逐一短信通知并回复确认)
- t2 f2 D( C# n* c, W( Q二、会场布置
! [* F# _7 ^! T6 N" D, ]! X1 名牌打印7 H9 A1 W' o7 m
负责人:何小美7 ^+ H+ [, \! c8 x/ H1 G
名牌序列:(待与李主任核对审查)9 u' E* k/ I- b; a
主席台左起:e鲁济森主任 c卢俊仪副部长 a宋香部长 b吴颂副部长 d林中主任
$ c: `1 E' p- A# [# W1 m x/ ~* r名牌需打印桌面一套,椅背粘贴一套,共两套,留发票
5 d; r% |! ~7 G; D1 c8 J$ \2 条幅制作
, j5 w/ B9 O4 N/ W h" Z负责人:何小美) b/ r& D/ x8 j7 ~
条幅内容:“XX部门XX项目启动会议”(待与李主任核对审查)
( j- J" o' T+ r3 l# U; Q4 g条幅规格:长10米,宽80厘米,红底白字,黑体字(待与李主任核对审查)
7 f( D' G( F4 e+ R) g+ N条幅悬挂:何小美,吴小强,莫小兰,提前2小时到会场悬挂( @3 x, m0 {+ a) {. Q
3 主席台布置9 I1 A& Y, \4 |
负责人:吴小强: T5 _7 `+ j+ Q, R W* O
(1)话筒5台,电脑投影仪1套,提前1天与器材室王老师申请
; I( q) y: s, d5 G(2)长桌1个,茶杯5个,椅子5把,提前1天与布草间徐阿姨申请
& A( ?! b) x, Y0 ^* T(3)提前1天找王老师开电脑和投影,试验确定无故障
9 C) @4 s- v9 Y8 m(4)会议当天吴小强全程坐在电脑桌前操作电脑和投影
# [/ H. |- c6 N+ Z2 v4 摄影摄像% R9 ~0 O% b2 v
负责人:莫小兰 何小美1 o3 g2 Y+ y& U6 A3 A
摄影:何小美,提前1天找林中主任借部里的摄影机,记得要备用电池和三脚架,会议当天全程摄影,固定机位拍摄,会后考到部里的硬盘里3 r$ m z5 I/ P2 i% m; s9 \! w3 {
摄像:莫小兰, 提前1天找林中主任借部里的照相机,会议当天全程跟拍,会后把照片考到部里的硬盘里,和小美的视频存在一个文件夹里
4 M" Z: B' L' X$ o9 m! N5 统筹
! x5 Y) W) l! B( y! e) O9 N负责人:莫小兰
% ^2 k$ o) ^' X& p1 ~; f- b以上所有环节,莫小兰全程跟进和统筹* \, t7 ~$ }7 s! y
XXXX年X月X日,执笔人 莫小兰
8 ]7 e7 I6 Q4 ^' gend1 B- u2 H' F. f% @) X
这就是【策划案法】在职场中的妙用,当领导试图摊大饼式布置任务的时候,马上写策划案,不动声色地向领导“要人”,
8 N: I) `# y4 d( a$ o5 }" G然后在策划案中,把接下来可能会扔给你的“活儿”,都分配出去,给别人做,你自己只做一小部分,以及负责统筹的部分。
7 ?9 l, \' I, C0 W1 {; N' |6 E然后,等这份策划案通过领导的认可后,你就要求领导去给“何小美、吴小强们”打招呼,也就是进行一个【授权仪式】(只有领导亲自授权,平级同事才会服从于你的权威),要让领导亲自通知他们,来这个项目帮助你,这样你就等于为自己争取到了两个劳动力。
% o! \' B& ]" j3 k2 N0 k那么接下来,谁该负责哪些事情,策划案例白纸黑字就清清楚楚了,谁也别想再望你头上摊大饼,扔任务。; ]5 i( O$ k: N
你手里有两个“兵”,你也可以从从容容地调配他们,去帮助你完成任务,你自己只负责监督进程,上下沟通,就可以了。4 h1 \# ~) f, m" Z
这样,就避免了自己陷入“越摊越大,越布置越多,活儿做不完,出了错还要背锅”的悲惨境地。; `& I. e3 l; t- ~( v! P: Q7 `
<hr/>3 A领导擅自修改B领导决策,使用【打个招呼法】拒绝
$ i4 r8 X1 [- f看过我以前文章的朋友都知道,我一直强调,职场上的第一生存法则,是【领属法则】—— “谁是你的直属领导,你为谁负责,其他人不能越权委派你,除非通过你的直属领导委派你。”
8 e0 p: f) e; j' C- v$ O, z虽然领属原则很重要,但直属领导布置的所有指令,也未必100%正确,当他的指令里面有“坑”的时候,我们也要学会拒绝。% P1 c: b4 [3 t
比如,当直属领导的命令牵涉到另一位领导时,我们就不能傻乎乎地去执行,而要使用【打个招呼法】去拒绝掉。否则,我们就会得罪另一位领导。
" C6 G% k' N/ s! \) q举个例子,2 ^& k$ p. ]" l+ \7 _- J) a% A& A
我读研的时候,曾在学校系办公室做过一段时间的行政工作。有一次,我的直属领导,我们姑且称他为范主任(化名)吧,交给我一个任务,要求我写一篇学术会议的新闻报道。3 u" U2 I- ]( ^# \
我把报道写好了,其中里面引用了一段讲话,讲话的这位领导是另一个学校的某位系主任,我们就称他为汤主任(化名)吧,这位汤主任在会议上情绪高涨,讲了7个要点,我都逐一摘录进去了。9 N2 z8 N2 n& N6 e ~7 j
当我把写好的新闻草稿交给我的直属领导,也就是范主任,去审核的时候,他大笔一挥,把汤主任讲话的段落,直接删去了大半,7个要点,删到只剩下2个,他一边删着,还一边抱怨着说道:“这个老汤,讲话罗里吧嗦没有重点,把他这后面5个点都给他删了!”- E- @9 G0 X$ O4 Y. x' g# Y
各位读者朋友,类似的场景,你在职场中遇到过吗?你当时是怎么做的呢?
1 l/ w+ l# l6 ?8 E8 b& m如果你傻乎乎地说:“好的”,然后就真的把汤主任的后5个要点都删掉了,
& ^' u2 i" A- X那等这个报道发出来,汤主任一看:“咦?我的讲话要点怎么被删掉这么多?这个小庄是怎么写稿子的?”
8 j! }0 r8 X2 V+ e8 c—— 那么你在这位汤主任心里,就莫名地背上了一口黑锅。
; h. l* W; Z. \我以前吃过这种闷亏,所以,这次我没有稀里糊涂地答应,我马上做出了防御动作!
$ e# u/ b1 W2 Z我用【打个招呼法】拒绝了我的直属领导,范主任!
; y* `, ]8 E- l' W+ b我对他说:“范主任,是这样的,这个稿子毕竟是我从汤主任那里要来的,人家给我的稿子就是7个要点,那我们现在突然给人家删掉5个,如果发出去,给人家看到,是不是不太好?能不能麻烦您给汤主任打个招呼,征得他的同意后,我这边再删稿子?”
# s% M+ ]& k( N9 n4 k请大家记住这个句式——“能不能麻烦您给XX领导打个招呼,征得他的同意后,我这边再执行”。
. H$ I& o- f% ?2 {9 Y3 g3 T——这个句式,是避免背锅扛雷的标准句式,我把它称为【打个招呼法】。
v- V9 T1 n$ }% q0 \其实,做出这种事的领导,性格多多少少都有点鸡贼,缺乏担当,他们既想改动别人的决策,又怕直接跟人家说会得罪人,所以往往会逃避这个责任,稀里糊涂地让下属直接执行,万一对方记恨,恨的也是下属,而不是他自己。5 A2 n8 N0 A% n
遇到这样缺乏担当的领导,千万不要跟他客气,一定要维护自己的边界,要把责任皮球给他踢回去。9 W/ {# v( n5 L3 y
有的朋友可能会问:“那我如果这样对直属领导说了,把他惹怒了,他给我穿小鞋怎么办?他今后升职加薪的时候不带我怎么办?”
/ i; D# x- J) K/ T3 y% J——对于有这种想法的朋友,我想告诉你们的是,一个缺乏担当的领导,你就别指望他会扶持你,引领你,给你升职加薪了。: E8 k, B+ c- ^3 ?1 l8 ], `
他连自己分内的责任都不想负,你还指望他什么呢?你在他手下干活儿,无非是被他当软柿子压榨的份儿,压榨完了,没有剩余价值了,就会一脚踢开。: e; X# a* w. t2 @
这种领导,就像古装片里的糊涂大人一样,让下属去刺探军情,军情刺探到了,就把下属砍头了,动不动就拿下属祭天,还有谁敢给他卖命呢?# p/ B- k5 r& R( ^+ P& y
所以,不要给糊涂领导当背锅侠!
0 u( H, W3 c& T9 @7 s! J就算将来不得已要背锅,也要给真正有责任心的,对下属有扶持之恩的,有君子气概的领导背锅!
2 k {( a7 W {% T6 k* X背锅,也是要筛选领导的!
* W" u4 j9 M6 R$ R( D( U遇到这种不负责任的糊涂领导,直接拒绝他,向上管理他,让他自己擦自己的屎屁股去!# t- p8 g y4 h6 t% e6 `
但是,也有另一种情况,就是你遇到的是一个君子领导,他只是一瞬间疏忽了,忘了请示对方的意见,我们此时提醒他去打招呼,君子领导会为我们的提醒而点赞,会在内心暗暗地对我们加分的。
0 B6 H- ?! m) d/ K; b- A1 a5 x所以,不论我们遇到的是君子领导,还是糊涂领导,此刻都不应该妥协,要马上警觉,马上做出防御动作。
4 N% {; E( Z+ q6 T! O. o我当时就很刚硬地回绝了那位范主任,我要求他亲自去给汤主任打招呼,我明确表示不当这个背锅侠。
9 K1 \% V3 T/ n2 n' t范主任的第一反应,是暴怒,他在电话里大骂我一通:“你这个小姑娘怎么这么多事儿?你是领导我是领导?让你删你就删,你还跟领导谈条件呢?你庄大小姐好的架子啊你!”
4 v& t) z4 B: Q& ^我稳住情绪,不卑不亢地对他说:“您是领导,我是晚辈,所以我更加觉得,像您这种级别的人做事,更是要高格局,要尊重他人,修改别人决策之前先给别人打招呼,这才符合您的大将之风。”
/ y/ H1 `: O$ T1 A+ c. ~! ^范主任听我说完,气得撂下一句:“行,你牛叉!你要是不想干你别干了!”就把电话挂了。
, k% ~- D5 `3 L; r) ~- q4 k$ T% r3 d- h但是,五分钟之后,他又主动把电话给我打过来了,用强作镇定地语气对我说:“好了好了,我跟汤主任打过电话说过了,他说他的后5点非常重要,他死活不愿意删,那不删就不删吧,这老汤,真是啰嗦!你就这么把稿子发了吧,不用删了。”/ v- ~7 ?+ S- n& ^2 i8 d
至此,我的拒绝成功了。& c$ D) ^' C) l G1 _
打这以后,范主任不仅没有给我穿小鞋,反而比以前更加尊重我:
w) k$ L6 {: P, V% c他再给我布置任何指令之前,都会非常注意有没有涉及到他人的决策改动,如果涉及到的话,他会提前打好招呼,再让我去执行;" p- y1 d8 V& V+ T7 y; v4 c4 a
如果他布置的任务需要其他部分的协助,他甚至也会主动打好招呼,再让我去其他部分盖章签字批条子。
$ Y) H1 ~5 B: i1 Y+ A我也通过此事验证出,范主任这个领导,尚属于良心未泯,君子程度大于小人程度,基本值得追随。
$ k* W$ i" B- b1 }( d从范主任身上,以及很多很多我跟随过的各级领导身上,我总结出了一个规律:
' s8 U6 b% f4 x6 D& i领导也是人,只要是人,骨子里,都是慕强的。* x* Z: D# l% X. l n1 b
欣赏强大的人,看不起弱小的人,哪怕表面多么一视同仁的人,骨子里也是慕强凌弱的,这是人的劣根性。 F) y& h9 Z5 [: X* n5 {# J
所以,在和领导互动的过程中,决不能一味地服软讨好,奴颜婢膝,因为,没有一个人会发自内心地尊敬一个低姿态的弱者。
& J4 c7 R& J6 I' Q2 X9 d3 S; `9 J: @" C你必须要强起来,你要有主见,有规则,不盲从;
& \. z7 L4 W+ |5 b! n4 D就算你是一个实习生,你也要敢于站在主人翁视角上,从单位,学校,公司的利益出发,去向上管理你的领导,去要求他做他分内的事;
! c& Q4 p$ x( m/ {与此同时,你必须在业务上也是强的,你确实也有把自己分内的事做好,做到让人挑不出刺儿来的程度。: \$ T' G3 [0 t V
你强大起来了,领导反而会敬你三分,就算他想选一个“软柿子”去压榨和拿捏,他也不敢选你。# J0 u7 Y3 \1 \1 y6 l7 b
领导内心是慕强的,你越强,他反而越敬重你,内心os:&#34;哎呦,这个小姑娘有两下子,她可不是傻白甜,我今后跟她打交道,要带脑子,不可怠慢了她。&#34;. M {3 l4 b l5 W; \
而反过来,如果你越弱,你处处顺从,像一个受气奴隶一样,那领导就会越来越轻贱你,内心os:“这个小姑娘人傻,好控制,今后脏活儿累活儿都给她干,背锅扛雷的事儿都推给她,反正她也不会怎么样。”7 x% u3 u3 _. l: @- |1 }
你看,领导的内心活动就是这样,他们也在潜意识里计算欺负别人的成本,你如果不想被欺负,那就把你的“欺负成本”调的高高的!
6 o& }$ M$ s) m6 Z) c* _3 z9 [在职场上,当一个有主见,有规则的强者,不当冤大头,不当受气包,不当背锅侠!5 a% P9 A. \, E( l
【end】
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