在一个大组织里，要想在中高层坐稳而且还能获得进入核心高层圈的机会，仅靠拍马屁是不够的。
: W/ c# _0 `. m% \9 X' r! e* `你得有业绩。每个领导都需要业绩。7 p( x, G: [0 f, d0 l/ d
不过，光有业绩是绝对不行的。业绩只能部分说明能力，因为业绩经常有运气的成分。聪明的领导都明白这一点：想让你有业绩，你就容易有业绩。比如，把你调到一个组织能力比较强的业务单元去，在两三年内业绩不错的机会很大。除非你是真草包，或者运气实在太差。" [/ N9 U, u" }" S
除了业绩之外，你还得让领导看到你而且信任你。
1 h# g1 T: o( G7 b, [ }+ G如何让领导看到你？一个好方法是去填领导自己不慎挖大的坑。另外一个方式是填别人不慎挖大的坑。更高级的方法是自己神不知鬼不觉地挖坑，然后再高调而悲壮地去填坑。1 l% s' n9 @: ]- o4 q" D
如何让领导信任你？
7 }# ~2 p( M9 A' F4 ?9 ^$ I0 f作为中高层，你必须具备领会、揣摩、鼓掌、背锅等这些基本技能。
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领会是对于领导说清楚的内容，揣摩是对领导没说清楚或不便说清楚的内容。
% R3 e, `% s) s/ A! {/ }“听”只需要耳朵和脑子，领会和揣摩是需要“心”和“灵”的。, C3 ^4 J4 Y% x2 M. b9 g) v
鼓掌不是说你一定要拍手。比如，认真地记笔记就是更高级的鼓掌。
% Q# c( l- l' `' ~: S5 H: x* h在会议上略带木讷但全神贯注地一言不发（还能不睡着），是更高级的领会和揣摩。
; {4 h. ?8 k% W5 N5 z装傻充愣也是高级的揣摩和鼓掌。这样可以给领导创造“修理”机会，让会议开的生动活泼，领导的形象更加丰满。
9 a0 I4 t" Y, U( q- F. I3 a3 L如何对待领导可能错误的决策？努力搜寻和放大错误决策中的正确要素。但对其中错误的要素，坚决不领会。
, x0 l) X$ G6 p1 v/ _1 }在关键时刻能恰如其分地主动去背锅，或者领导甩锅时不埋怨，领导在心里一定会记下一笔。
& J& X: J- T: E这么说是不是有点内心黑暗？不算最黑暗。我还没提到各种贿赂的手段呢，那些手段才黑暗呢。
, }2 H+ m& ?+ k. Z对中高层的这些行为，不管你是厌恶或佩服，擅长或不擅长，首先要认识到中高层也都是身不由己。中高层的这些行为和能力，首先是由这个组织的业务性质及业务环境、核心领导人的喜好，以及这个组织的基础使命愿景价值观决定的，不是由这些中高层个人的品行决定的。
/ ?! _0 W q$ E6 O. P n: P. F比如，对于传统业务（创新性要求不高），或专业技术含量不高的业务，或竞争压力不大的业务（甚至因垄断就没啥竞争对手），“预测-控制-执行”的管理套路完全能应付的过来。在“预测-控制-执行”的这种管理套路下，对中高层的核心能力要求就是这些“领会、揣摩、鼓掌、背锅”。你不愿意这样做，我可以轻易把你替换掉。如果该组织做的是创新性要求比较高的业务、专业技术含量比较高、外部竞争压力比较大，那么“预测-控制-执行”的管理套路就可能不够了。在这种业务性质及业务环境之下，中高层“领会、揣摩、鼓掌、背锅”的压力就结构性低降低了。
# K/ P2 G8 U, Q但不管是什么的业务性质以及什么样的业务环境，核心领导人的喜好都是个很大的变量（正向或负向）。可是，中高层人员对这个事情也没有什么影响。“明智”的中高层不会想着去影响和改变核心领导人，而是去研究如何领会、揣摩、鼓掌、背锅这些核心领导人。
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还有，对于一个大组织来说，要改变其基础的使命愿景价值观，这也不是中高层敢于评论和插手的。因为这些基础的使命愿景价值观是历史形成的，盘根错节，即使核心领导人也不敢轻举妄动。在核心领导人动作之前，中高层明智的方式也仍然是“领会、揣摩、鼓掌、背锅”。% `5 i5 F' }3 |1 O7 c
所以，综合来说，中高层这些“领会、揣摩、鼓掌、背锅”的行为都是被这个系统结构化地决定的。
2 R% u) O6 N8 A5 d3 A# j u* o而且，这个事情还有“自我强化”的机制。等到擅长领会、揣摩、鼓掌、背锅的中高层中的几个人，走到核心高层的时候，这个组织会怎么样？下一批的中高层必须在领会、揣摩、鼓掌、背锅这些技能上更加精进，才能对付的了这批已经在这些方面很强的核心高层。! _; e# R' a2 }
在这种不断的自我强化下，一个过了创业期的组织会逐渐失去外部适应性、外部竞争性，逐渐沉溺在“领会、揣摩、鼓掌、背锅之中”，不可自拔。
3 B7 I; h& t6 M. Z, v, V# x如何脱离这个强大的漩涡？有几个可能的方式。英明的领导者是一个大家都容易想到的。外部压力以及主动从外部的寻找输入是另一个重要的方式（这就是开放系统的意思）。转型升级到技术密集型的产业也会带来积极的改变。6 l$ J# B( E$ r. f5 h
在现有组织内设置“创业空间”是另一个比较常用的且比较安全的方式。通过这种方式，实现转型升级并且让有“创业精神”的人才不断涌现。3 V) L0 {" }) v6 h5 q& }& v# ]
在创业期，外部的竞争压力很明显，生死的问题尽在眼前，所以领会、揣摩、鼓掌、背锅等这些技能应用的机会不多。
& t* I E8 [8 C- l1 C对于已经过了创业期的组织，要想在普遍具备领会、揣摩、鼓掌、背锅的中高层里鉴别出那些真正具有创业精神的“好人”，确实不是件容易的事情。而且，这种“好人”是最容易离开这种没什么意思的组织的。4 R' n: g" O$ M: }: Z
这并不是说离开的人就都是“好人”，绝大部分离开的人也都是到别的组织去寻找更好的领会、揣摩、鼓掌、背锅的机会了。少部分人是去外部创业了。如果创业能成功，还是能说明这些创业者还是有点真才实学和运气的。
2 s( h7 L6 m/ d( r/ N当然，任何人也无法活在绝对的净土中。创业者（无论是内部创业者还是外部创业者）也得需要领会、揣摩、鼓掌和背锅：他们也得去领会、揣摩客户，为客户鼓掌和背锅。) [2 g4 R! {- u5 M% G/ q
所以，问题不在于领会、揣摩、鼓掌、背锅这些技能，而是在于对象：对象是内部的领导还是外部的客户。
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6 S+ Y) B Z: E' Q, C) B# ^首先为客户服务还是首先为领导服务，这是所有组织的根本问题。为客户服务，客户会换着花样考验你的能力和忠诚。把领导当作客户，领导也会换着各种花样考验你的能力和忠诚。
, E$ h- K3 |0 G1 V首先为领导服务，这是很多组织乱象的根本原因。在这样的组织里，中高层不得不把有限的生命消费在这种无限的领会、揣摩、鼓掌、背锅之中。1 b: m( f- f" l* }( Q2 w0 d
是不是有点无奈？ |
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