纲领:
5 u9 A B3 D0 D3 d1 V4 N! A [( y1 极其麻烦的任务,使用【场景构建法】拒绝5 h V6 m$ \: Z$ M" ^1 u
2 越摊越大的饼,使用【策划案法】拒绝3 \* c2 f( [& b* T( K4 K
3 A领导擅自改B领导决策,使用【打个招呼法】拒绝
0 s8 s( U* f6 P0 y! V( E4 f接下来我将为大家逐一破解上述困境:
; |/ Z4 N1 `' S- P5 W6 h<hr/>1 极其麻烦的任务,使用【场景构建法】拒绝
1 O' M* x/ W. G* A, [( v在职场中,大部分领导,是不具备场景构建能力的。
! K- ^; m7 I6 H4 E当他们发出一个指令时,他们根本无法在脑海中想象出,下属为了完成这个指令,要拆分成多少繁琐的步骤,要耗费多少口舌沟通,要克服掉多少困难麻烦,他们根本无法准确的预估一个指令背后所付出的【劳动价值】。
4 B6 j% E" e6 q$ r! M5 E$ B因此,我们就要学会自己动手,替领导构建场景,补全领导的【视觉盲区】。
& x4 F7 X* {5 u+ R6 c要让他们知道,“哦,原来这个指令这么麻烦啊……”
' K3 i/ t& [# ]2 H) W这样,领导才能重新调整决策,去找更多的人帮我们分担任务,或者给我们调配更多的金钱与资源,或者干脆这件事就不做了。
; U" K+ g! ?3 a$ I1 n7 [% {我们决不当出力不落好的冤大头!
7 Y0 g L% g; l& c" v举个例子,
- I. p, }6 l- u X$ M* Z- c' O前几年,我为一个地方政府的晚会创作了一首主题曲,编曲采用交响乐风格,用了46种乐器,由我直接在电脑软件里一个音符一个音符地编写总谱,录出小样,再由政府领导开会审稿,经过3次审稿和修改,最终定稿,交活儿结束,前后历时一个月。
9 N( s/ k- w! l' U交活儿之后的第三天,负责这个晚会的一个宣传部门的领导,我们姑且称他为周主任(化名)吧,他突然跟我打了个电话,说:“庄老师,咱们那个主题歌,现在领导们想要排一个无伴奏合唱版本,您这里能不能尽快给我们出一个谱子,如果可以的话,明天能不能给我?”
0 L r3 E4 I# o1 C: J这个要求,相当于什么的呢?
) ]" Y0 h- ]" f& w8 s! K8 l平移到编程行业,相当于你对一个程序员说:“麻烦你给我做个网站吧,明天上线”; t7 b* z2 e0 [' K' D
平移到建筑行业,相当于你对一个建筑师说:“麻烦你帮我盖个楼吧,明天入住”;
6 S8 v0 G2 E& c' O1 _平移到影视行业,相当于你对一个导演说:“麻烦你帮我拍个电影吧,明天上映。”& ~; S" x8 ~$ n- |% j" w
我相信那位周主任,以及他的上司,并不是为了故意刁难我而发出的这个要求,因为我们之间隔行如隔山了,他们是真的不了解我们的专业难度。% Z% w5 k! s" z" n8 S' ?2 c
在职场中,大部分领导,是不具备跨行业场景构建能力的。他们无法在大脑中构建出一个具体的场景,去预估出这个指令需要付出的【劳动价值】。4 h. E) R$ H) P1 z
这时候就需要我们自己动手,去替领导【构建场景】,补全领导的【视觉盲区】。5 I7 D7 ~' q8 x" d7 _) X* X* i8 D5 |5 ~7 {
如果我们只是泛泛地说:“对不起领导,明天交活儿我做不到,能给我宽限两天吗?”——像这样的拒绝措辞,是绝对错误的说法,因为这样会让领导误会你“这家伙是不是能力不行?”,或者误会你“这家伙是不是在拖延时间磨洋工?让她出个谱子还要磨蹭三天吗?”2 U4 E8 b" a! l
所以我们不能仅仅使用直接拒绝法,还要加上【场景构建法】,来深度解说这个事件的麻烦程度,让领导发自内心地意识到“哦,原来这个事情这么麻烦啊!” ——这样我们才不会受冤枉。
! r1 ]4 m" L) `6 N6 I# H于是,我在电话里是这么回复周主任的:
0 ?" }# h3 J: Z(注:以下我的叙述内容大家不必细看,你只需快速扫一眼,产生一种“哦,原来这个事情这么麻烦啊!”的感觉,就可以了。)
$ r E' P& v" w. f4 u“周主任您好,我刚刚仔细想了一下,无伴奏人声合唱谱,我这里可以写,但是,可能会有一些不可控的因素,我想提前跟您列出来,然后我们看看怎么处理比较好——) f1 L9 Z: G! [# s2 D* A, Z( U
首先,我们的主题歌是交响乐风格的,我写的总谱一共用到了46件乐器,其中16件打击乐器,15件弦乐器,5件管乐器,4件民族乐器,和6件电子乐器。
l% c( g ~; H$ M每个乐器所演奏的所有音符,比如鼓怎么敲,大提琴怎么拉,中提琴怎么拉,钢琴弹什么和弦,每一个音符,都是我亲手用MIDI键盘写进去的,一个一个音符都是我画出来的。9 L h# i# {. Z6 S0 M+ w; I
那么现在我们需要出一个无伴奏人声合唱的谱子,人声合唱大概可能会分四个声部:男低音,男高音,女低音,女高音。我要做的事情,是要把交响乐的46个乐器演奏的内容,改成4个声部演唱的内容。
. a8 D$ Z1 o4 n那么您可能会想:那直接让每个声部选一个乐器的谱子,照着唱不就可以了吗?$ \: K* P# v) b( z& t+ W, y# ?
这还真不是简单平移就能套用的,比如大提琴拉的音符,可以直接让男低音唱吗?—— 不一定,因为大提琴的有些音域,男低音是低不到那个程度的,唱不出来,那就要改写音符。6 [3 d# w1 m* T! T. \6 Q2 p' k( c& G
可是大提琴的音符一旦改变,就可能影响到了中提琴,中提琴这里就要改写,中提琴一改,小提琴也要改,连带着可能所有声部都要改写。$ E4 f7 Y( d- @& }& ~% s( _
所以,“出一个无伴奏人声合唱版本的谱子”这件事情的本质,实际上等于“重新编曲”。
% a% h+ ^/ U# w1 t* b) K% b& O那“重新编曲”这件事的流程,您是知道的,我这里最快5~7天可以做完,然后领导审稿;3 A) p2 w: f( r* m* {+ _& B
过审之后还有一个新增的环节,就是要让合唱演员试唱这个谱子,如果哪些地方写的太难唱了,可能还要改简单一些,哪些地方唱出来效果不够宏伟,可能还要再增加一些东西。1 |' n( g2 o. j2 r% m
这个试唱排练的过程,我必须要全程担任监制,也许需要3~7天的过程,我需要飞到你所在的城市去盯着这个项目,这个过程中也会产生时间成本和经济成本。
& X9 i$ t/ C! Q& {所以无伴奏人声合唱的编曲,我是可以做的,只是做起来会很麻烦,而且明天交活儿估计是来不及了,这个情况我需要跟您提前说明,稍后咱们挂电话后,我会把我刚才跟您所说的内容写成一份文档,然后您看看是不是再跟领导们商量商量,看这个事情具体怎么做会比较好?”
- U2 ^: j* ^3 m# v——周主任听我说完这些之后,发出了一声恍然大悟的——“哦,原来这个事儿这么麻烦啊……”的感叹,7 c. I2 n. J4 a* v H) y
沉吟一下之后,他说:“那这样吧,庄老师,你们专业上的事儿我也不是很懂,我也说不清楚,所以还是麻烦你把刚才说的情况写成一份文档吧,我转给领导看一下,等领导们商量一下,我再给你消息啊。”
) w0 p/ `9 t3 u; U+ Q(注:这里涉及到一个小知识点,就是当我们用【场景构建法】进行拒绝时,如果同时涉及到“中领导”,“大领导”两个以上的领导,那么我们最好把场景构建写成“文档”,交给中领导,由中领导拿着这份文档去说服大领导。
$ C; Q6 {. O6 M5 k+ j- H4 d; C这样,有我们的文字证据在,中领导的“传话”就不会“变味儿”,大领导就能从我们的文字中,直观地感受到我们的困难,理解我们的难处,感受到我们认真负责的态度。2 j5 _. f# U8 l, }
假如你不写文档,很可能中领导只能泛泛地跟大领导说——“她做不了”,就结束了。大领导内心就会误以为我们态度不端正,不想做,这就得罪大领导了。
) G3 s4 m9 J3 C( V6 }5 x% H所以,不怕麻烦才是最大的不麻烦,在职场上跟领导谈判,一定要善用文字武器保护自己。)
8 I/ a. K# U- Z: K7 e, v; i8 M我写完文档发给周主任,第二天下午他告诉我说,领导们看了我的文档之后,了解了其中的细节,商量之下,决定不做无伴奏人声合唱版本了。
; q1 A; R& _; }1 \4 s4 v; m% K; M我的拒绝成功了。0 N* G4 l* [% b" J
这就是【场景构建法】在职场沟通中的妙用。
8 q) Y9 W$ w, o' \我们多花一些心思,去为领导构建一下我们的专业场景,可以更好地帮助领导理解我们为项目付出的【劳动价值】,从而重新评估他们对我们发出的指令是否合理。
6 W8 E6 N% F2 q1 G那么有的朋友可能会问:“那如果你构建完了场景,领导看了你的文档之后,仍然决定要做这个无伴奏人声合唱版本,你怎么办呢?”
2 }" R" q! F+ R那当然可以去做了,这时候我再去做的时候,领导已经充分了解了我这里的人力成本和劳动价值:/ R: X3 _3 T3 [2 p* t g) B
那么首先,在时间上,他肯定会给我们留出充分的时间;
* `; n% H/ E8 Z9 }2 N其次,在报酬上,我们也有充分理由提出要求,申请更多的经费预算;1 S6 @8 I4 u; @
其三,如果需要人员配合,我们还可以申请人员帮助。
4 {" w: N+ M. D3 a+ \这时候我即使干了这个活儿,也不会是委委屈屈地干的,而是从从容容干的,我流的每一滴血汗,领导那里都会清清楚楚地知道,并给予实际的尊重和回报。+ O# e. p. U$ E8 j
这种情况下,这个活儿,就可以接。 X- E$ [! g* l* T
<hr/>2 越摊越大的饼,使用【策划案法】拒绝% F( u$ U4 l' p ~
我的一个师妹在政府机构里做文秘工作,有一次,她向我求助说:“师姐,我想问问你,如果领导一开始只是给我布置一个小活儿,
9 y; w; |) y/ e* U1 F. u但是,这个小活儿,却牵扯出了另一个活儿,
3 u+ A) g# w. y6 X6 }& u然后另一个活儿又牵扯出第三个活儿,
, X0 ?; s( \+ d( d! W就这样一个接一个,越扯越多,最后根本做不完,该怎么拒绝?”) R! c/ U" u2 F' P+ L4 F
举个具体的例子,
2 z3 G1 g- W- [* E, H( C比如,一开始,领导只是对你说——“小兰啊,后天咱们部门要开一个XX会议,你把领导名字立牌打印一下吧。”+ C: @7 }2 L9 I& r- U5 m
你吭哧吭哧去打印了,交活儿的时候,领导又对你说——“哎对了小兰,那个会议还需要一个横幅,你去文印室做一下吧。”
, ?$ G1 w: |' j. j) ]你咬咬牙,接了横幅的活儿,去做了,从文印室回来的时候,领导又对你说——“哎小兰,到时候开会那天你去器材室借个相机和三脚架过来,把会议过程拍摄下来啊。”: _. a0 g5 L' X p2 H) d0 m x
这时候,你已经感觉自己陷入到了一个永远也填不完的大坑里。( j* ^3 u3 P+ G% S# Z
听起来,每个小活儿难度都不大,但是,这些事情累加在一起,所有的事情都需要你“盯着”,到时候任何一个环节出了问题,都是你的责任。
. N( l2 D; B- \等开会的那一天,你连午饭都没时间吃,
' U( a( l/ ]) \! g! U! z' h你先去文印室取横幅,再跑到会议室,临时求爷爷告奶奶找来几个同事帮忙,手忙脚乱地挂起来,还欠下了一笔小人情; D- |# r/ M" N. ~
挂完横幅,你赶紧跑去器材室,借来相机和三脚架,小心翼翼地安装起来;6 p! p/ C3 W2 a: I+ s3 ?
相机安好后,你一路小跑去到主席台摆领导名牌,同时脑子里想着名牌顺序千万别错,还得分心顾着观众席里的相机,别被谁碰倒了;' ]' y% v% p& ^" C! M
而与此同时,横幅的某一个角没粘好,歪了,副主任路过看见了,对你说:“小兰,横幅右边歪了,你赶紧再弄一下”,你嘴里答应着“好的好的,我马上就来”;) A$ s2 ?* ?% [
这时候,另一位副主任一路小跑过来跟你说:“小兰,今天某某局长来不了了,你赶紧把他的名牌收起来,换成另一个某某局长”,你说:“可是,我没有做他的名牌啊?” 副主任说:“那你赶紧找人去做,快!”
% {8 `$ u2 |: K( I就这样,你像打仗一样,一个人翻山越岭,扛过了九九八十一难……
+ p0 k2 a3 J5 x, a: b9 r3 ^最后,会议圆满成功,却没有人知道你付出了什么。
3 q2 N, a# t: |8 I2 R你吃的所有苦,受的所有罪,都随着被撤掉的横幅,和废掉的名牌,一起扔进了储藏柜。& [0 ^7 Q y5 r& x) T3 F$ o Z& L1 {
——像这种工作,我把它称之为【摊大饼】。9 H" y' X8 p. ]9 \* u% l/ p3 U( `
一开始,领导只是从一个小任务入手,先把你拽到坑里来——“小兰,打印一下领导名牌”,
) a M( y3 H: c0 b" X你一旦走进了这个圈套,紧接着,这个项目所有的环节,都会一个接一个向你涌来,. F5 ^) a/ v( v* C% y
饼越摊越大,活儿越干越多,你一开始以为自己只是个场记,谁知道最后干的是一台晚会总导演的活儿。; ]4 k0 `. p1 y. H8 M0 P- B
这种【摊大饼】式的工作,暴露的其实是领导的无能。* ]4 ]9 U4 G, g: b; t Y' g
作为一个组织者,一个发号施令的将军,TA应该做到的,是在发出命令之前,内心已经有一个通盘的考虑,谁负责哪些部分,一次布置到位,这就不会出现“上司摊大饼,下属跑断腿”的情况。) A2 P/ V u3 k, G6 O g4 V
但有些时候,我们不得已要在一些草包领导手下工作,他们不具备通盘考虑的能力,只能想一出是一出,这时候千万不要傻乎乎被TA牵着鼻子走!你会把自己坑地非常狼狈!
. ]& L/ d* _' U4 ?4 g( j那么面对这种草包领导摊大饼式的布置工作,且无法直接拒绝的情况下,我们如何最大限度地保护自己的权益呢?+ V2 ?, N) {) `1 o
针对这种情况,我发明了一种方法,称之为【策划案法】。
! j1 w5 o8 b1 v4 s2 g当领导第一次对我们说:“小兰,后天那个会议你把领导名牌打印一下吧”的时候,我们马上进行【防御性核对】:“好的领导,我想核对一下,在这个会议的事情上,是只需要我打印名牌吗?有没有其他的需要我负责的部分?”
- i, ~' F9 V+ E4 f+ u这个问句,实际上是一种“向上管理”的思路,是下属引导领导去进行“通盘思考”。
) c& @7 Y& R+ J" Q领导自己不思考,我们就想到TA前面去,倒逼TA思考。& t& U5 R( C9 X2 V4 L, q
也许这时候,他会支支吾吾地说:“嗯,我想想啊……除了名牌,要不再做个横幅?……要不录个视频吧?对了,投影仪和电脑也得借啊……”% H& T1 v3 [# ?0 g
在这个阶段,他可能会给出一些只言片语,说明此刻他的脑子已经开始转动了,但还没有形成一个稳定的方案。0 D9 D! y, d0 N3 z, a
这个时候,就轮到了我们的【策划案法】,并向领导预订一个时间,进行第二次谈判。
0 y- ]6 P) P% H; \8 {: d措辞参考:“领导,要不这样吧,我先回去把这个会议需要做的准备列一下,写成一个策划草案,然后我拿着这个写好的策划案再找您敲定一下好吗?——我想向您预订一个15分钟左右的时间,您看什么时候方便?”
7 e3 W2 }/ n# V: m" A0 S$ F这样一来,领导的思考压力就小多了,TA一定会非常乐意接受你的安排,TA会对你说:“行,那你先回去写吧,中午下班之前到我办公室来。”
3 [7 l3 v% A0 O+ ^* k, w这样,你就为自己争取了一上午的思考时间,你可以从从容容地进行一次通盘考虑,像一个导演去排练一场晚会那样,在头脑中把整个会议预演一遍,然后把所有你能想到的环节,都写在策划案里。( M1 I3 D J& c1 ^, y
如果你列出来的任务量巨大,超出了你一个人的承受范围,那么你就可以不动声色地在策划案里申请人员支持,也就是俗称地“向领导要人”。' \$ {0 v' y0 q8 U
如果我们是案例中的小兰,这个策划案可以这样写:
! A& z6 R- N" c8 M" d3 L0 F- x
/ \) v# S$ D$ v0 b, i. }& L) @XX部门XX会议策划草案0 p. T% w) l- k$ S0 e
总负责人:李主任
8 i* d) n0 m3 ?3 Z总执行人:莫小兰% O9 V( n% R+ `! L& L
会议筹备组人员:李主任,莫小兰(拟邀),何小美(拟邀),吴小强(拟邀)
: _% }7 F6 D# ]& i: |——(注:此处三位拟邀成员,就是不动声色地向领导“要人”。)
' t/ ]4 h8 \( _- i4 M9 y ^. e一、会议时间地点
6 U, Z5 N5 i3 o w: [XXXX年X月X日,2楼201会议室
; {9 O/ U# E/ B T联络人:莫小兰 (部门群通知+逐一短信通知并回复确认)! B1 J' o; k* B. ^: {
二、会场布置
! G. o& l1 D5 C& C1 名牌打印. Z$ v! G# N% I0 O7 E
负责人:何小美
; K3 D! m9 o1 L- U5 K# p6 `名牌序列:(待与李主任核对审查)6 A- ^, \( N2 X! |; v3 T% U' X& D
主席台左起:e鲁济森主任 c卢俊仪副部长 a宋香部长 b吴颂副部长 d林中主任
( f) R; {, Y9 z- A% D名牌需打印桌面一套,椅背粘贴一套,共两套,留发票
& p: a; \0 V6 U) h2 条幅制作
, a5 W/ h0 U* P. G1 X0 }负责人:何小美, a- T7 F* U4 _& g3 j4 {
条幅内容:“XX部门XX项目启动会议”(待与李主任核对审查)
# S* S9 l, R9 i0 w3 y( P条幅规格:长10米,宽80厘米,红底白字,黑体字(待与李主任核对审查)
1 g. v# p, ~3 J' w9 ~条幅悬挂:何小美,吴小强,莫小兰,提前2小时到会场悬挂
3 y) D% O9 G4 q; A3 P; {2 S1 Q3 主席台布置
. j5 q) }" P' G8 @2 i$ G负责人:吴小强
# z+ k6 c. Y. W! _6 N(1)话筒5台,电脑投影仪1套,提前1天与器材室王老师申请* Z& X) A7 a# G2 P3 I: C
(2)长桌1个,茶杯5个,椅子5把,提前1天与布草间徐阿姨申请
1 g) V `! o- ?9 G M(3)提前1天找王老师开电脑和投影,试验确定无故障
7 Q; P2 V1 Z3 o, H2 x(4)会议当天吴小强全程坐在电脑桌前操作电脑和投影
* @3 \+ Y% T' z4 摄影摄像5 V8 R$ E% D5 y: }0 Q" k# t
负责人:莫小兰 何小美& V- d! m# i: E+ j
摄影:何小美,提前1天找林中主任借部里的摄影机,记得要备用电池和三脚架,会议当天全程摄影,固定机位拍摄,会后考到部里的硬盘里
/ \/ m# R1 w' x1 |4 c摄像:莫小兰, 提前1天找林中主任借部里的照相机,会议当天全程跟拍,会后把照片考到部里的硬盘里,和小美的视频存在一个文件夹里+ x7 N. m) u- h e5 _5 D
5 统筹$ m# T5 D, B4 f- ]: O$ \
负责人:莫小兰
( p3 V s) r* H" _& r0 j以上所有环节,莫小兰全程跟进和统筹$ s3 d. {! o6 f0 W" s
XXXX年X月X日,执笔人 莫小兰9 g* z" g8 s8 y* J3 w# c7 ^
end7 B1 I" s8 T/ a- q$ f3 u
这就是【策划案法】在职场中的妙用,当领导试图摊大饼式布置任务的时候,马上写策划案,不动声色地向领导“要人”,
& P% S) f9 j0 p然后在策划案中,把接下来可能会扔给你的“活儿”,都分配出去,给别人做,你自己只做一小部分,以及负责统筹的部分。9 s6 c% G9 [5 V7 c1 @, G
然后,等这份策划案通过领导的认可后,你就要求领导去给“何小美、吴小强们”打招呼,也就是进行一个【授权仪式】(只有领导亲自授权,平级同事才会服从于你的权威),要让领导亲自通知他们,来这个项目帮助你,这样你就等于为自己争取到了两个劳动力。" U2 o& M' c ?! {* g% G
那么接下来,谁该负责哪些事情,策划案例白纸黑字就清清楚楚了,谁也别想再望你头上摊大饼,扔任务。
' [& R. x. ~( n/ L9 R- S你手里有两个“兵”,你也可以从从容容地调配他们,去帮助你完成任务,你自己只负责监督进程,上下沟通,就可以了。
8 t6 u: S' ]1 `% V! n7 h这样,就避免了自己陷入“越摊越大,越布置越多,活儿做不完,出了错还要背锅”的悲惨境地。
, h( f J0 ?8 @" `2 z% E3 P<hr/>3 A领导擅自修改B领导决策,使用【打个招呼法】拒绝
8 d) s: f; k4 ^! g0 A) y2 b$ h* C看过我以前文章的朋友都知道,我一直强调,职场上的第一生存法则,是【领属法则】—— “谁是你的直属领导,你为谁负责,其他人不能越权委派你,除非通过你的直属领导委派你。”; g) K6 t: c0 T0 \" _8 D) g
虽然领属原则很重要,但直属领导布置的所有指令,也未必100%正确,当他的指令里面有“坑”的时候,我们也要学会拒绝。
' T* l# ^8 T2 l# t9 |* A/ h比如,当直属领导的命令牵涉到另一位领导时,我们就不能傻乎乎地去执行,而要使用【打个招呼法】去拒绝掉。否则,我们就会得罪另一位领导。' `3 N0 S) T: y
举个例子,
0 W9 G& [1 c0 Y6 \/ g( n% X! R我读研的时候,曾在学校系办公室做过一段时间的行政工作。有一次,我的直属领导,我们姑且称他为范主任(化名)吧,交给我一个任务,要求我写一篇学术会议的新闻报道。: y' f _6 @7 z$ G( ?
我把报道写好了,其中里面引用了一段讲话,讲话的这位领导是另一个学校的某位系主任,我们就称他为汤主任(化名)吧,这位汤主任在会议上情绪高涨,讲了7个要点,我都逐一摘录进去了。
- s) O0 ?) L) k+ Q当我把写好的新闻草稿交给我的直属领导,也就是范主任,去审核的时候,他大笔一挥,把汤主任讲话的段落,直接删去了大半,7个要点,删到只剩下2个,他一边删着,还一边抱怨着说道:“这个老汤,讲话罗里吧嗦没有重点,把他这后面5个点都给他删了!”
# v# u- K0 L5 z* n各位读者朋友,类似的场景,你在职场中遇到过吗?你当时是怎么做的呢?& W$ y3 B) @6 E2 ]" Y/ g0 j
如果你傻乎乎地说:“好的”,然后就真的把汤主任的后5个要点都删掉了,
6 B0 v* Z/ \+ B9 k! z" v那等这个报道发出来,汤主任一看:“咦?我的讲话要点怎么被删掉这么多?这个小庄是怎么写稿子的?”
; g2 p9 W3 C9 L" ~—— 那么你在这位汤主任心里,就莫名地背上了一口黑锅。
7 t9 E3 j- x2 i; \+ Z: Q! @1 w我以前吃过这种闷亏,所以,这次我没有稀里糊涂地答应,我马上做出了防御动作!1 H t( L8 G- \4 I
我用【打个招呼法】拒绝了我的直属领导,范主任!( L* C N9 F/ \! N2 Z( p9 H
我对他说:“范主任,是这样的,这个稿子毕竟是我从汤主任那里要来的,人家给我的稿子就是7个要点,那我们现在突然给人家删掉5个,如果发出去,给人家看到,是不是不太好?能不能麻烦您给汤主任打个招呼,征得他的同意后,我这边再删稿子?”
" I$ A9 @* v5 r请大家记住这个句式——“能不能麻烦您给XX领导打个招呼,征得他的同意后,我这边再执行”。1 `+ p4 M# I, }( w3 q3 s9 B
——这个句式,是避免背锅扛雷的标准句式,我把它称为【打个招呼法】。
# F6 C/ J0 v+ ^+ U6 N9 a& A& |& X" ?( f其实,做出这种事的领导,性格多多少少都有点鸡贼,缺乏担当,他们既想改动别人的决策,又怕直接跟人家说会得罪人,所以往往会逃避这个责任,稀里糊涂地让下属直接执行,万一对方记恨,恨的也是下属,而不是他自己。
5 Q# r5 o% _, M遇到这样缺乏担当的领导,千万不要跟他客气,一定要维护自己的边界,要把责任皮球给他踢回去。; X8 _/ O0 b3 l3 Y! y, A
有的朋友可能会问:“那我如果这样对直属领导说了,把他惹怒了,他给我穿小鞋怎么办?他今后升职加薪的时候不带我怎么办?”" z4 ~1 X7 \/ I0 a
——对于有这种想法的朋友,我想告诉你们的是,一个缺乏担当的领导,你就别指望他会扶持你,引领你,给你升职加薪了。) I" [+ x# R# H1 R" z# X+ u
他连自己分内的责任都不想负,你还指望他什么呢?你在他手下干活儿,无非是被他当软柿子压榨的份儿,压榨完了,没有剩余价值了,就会一脚踢开。
9 ]1 n( |; ?2 D; {# `! Y这种领导,就像古装片里的糊涂大人一样,让下属去刺探军情,军情刺探到了,就把下属砍头了,动不动就拿下属祭天,还有谁敢给他卖命呢?7 M* g& b0 |" \, `
所以,不要给糊涂领导当背锅侠!5 N( ~ \5 _4 P5 j1 F: D' E
就算将来不得已要背锅,也要给真正有责任心的,对下属有扶持之恩的,有君子气概的领导背锅!
( ~* q( E/ `& _7 {背锅,也是要筛选领导的!
4 o4 s7 {. `' ^+ N3 n遇到这种不负责任的糊涂领导,直接拒绝他,向上管理他,让他自己擦自己的屎屁股去!
( b# K, b8 s) T7 T' c8 ]0 ~但是,也有另一种情况,就是你遇到的是一个君子领导,他只是一瞬间疏忽了,忘了请示对方的意见,我们此时提醒他去打招呼,君子领导会为我们的提醒而点赞,会在内心暗暗地对我们加分的。
, Z; O, \5 d) t; u- a" e% r+ o, I所以,不论我们遇到的是君子领导,还是糊涂领导,此刻都不应该妥协,要马上警觉,马上做出防御动作。
$ @8 w" j6 w3 w我当时就很刚硬地回绝了那位范主任,我要求他亲自去给汤主任打招呼,我明确表示不当这个背锅侠。
$ m/ D) @& [2 n/ M- D4 ?范主任的第一反应,是暴怒,他在电话里大骂我一通:“你这个小姑娘怎么这么多事儿?你是领导我是领导?让你删你就删,你还跟领导谈条件呢?你庄大小姐好的架子啊你!”; @( Q/ y& g" Q8 H
我稳住情绪,不卑不亢地对他说:“您是领导,我是晚辈,所以我更加觉得,像您这种级别的人做事,更是要高格局,要尊重他人,修改别人决策之前先给别人打招呼,这才符合您的大将之风。”
, K: N+ h" ^. N/ b6 U- |范主任听我说完,气得撂下一句:“行,你牛叉!你要是不想干你别干了!”就把电话挂了。
9 \" H& z E0 k# X( i( H但是,五分钟之后,他又主动把电话给我打过来了,用强作镇定地语气对我说:“好了好了,我跟汤主任打过电话说过了,他说他的后5点非常重要,他死活不愿意删,那不删就不删吧,这老汤,真是啰嗦!你就这么把稿子发了吧,不用删了。”1 Z8 E; D- u9 e2 T+ G
至此,我的拒绝成功了。
% D$ t) X0 f5 m打这以后,范主任不仅没有给我穿小鞋,反而比以前更加尊重我:: R2 M2 n7 g2 A6 G# S& @
他再给我布置任何指令之前,都会非常注意有没有涉及到他人的决策改动,如果涉及到的话,他会提前打好招呼,再让我去执行;# n6 h. V' h0 ^* w9 H) b; O
如果他布置的任务需要其他部分的协助,他甚至也会主动打好招呼,再让我去其他部分盖章签字批条子。- ?. p6 f$ C: z4 z$ r
我也通过此事验证出,范主任这个领导,尚属于良心未泯,君子程度大于小人程度,基本值得追随。' i1 ^" D' [5 H/ n
从范主任身上,以及很多很多我跟随过的各级领导身上,我总结出了一个规律:
m, q* {3 |8 V6 G6 P. R领导也是人,只要是人,骨子里,都是慕强的。
1 i2 k2 L: R5 t8 T欣赏强大的人,看不起弱小的人,哪怕表面多么一视同仁的人,骨子里也是慕强凌弱的,这是人的劣根性。
! h8 q$ @! l) l) s所以,在和领导互动的过程中,决不能一味地服软讨好,奴颜婢膝,因为,没有一个人会发自内心地尊敬一个低姿态的弱者。
* v! c Y9 K7 U8 R你必须要强起来,你要有主见,有规则,不盲从;4 q% Q5 I: L) y( } C8 x$ @7 Y
就算你是一个实习生,你也要敢于站在主人翁视角上,从单位,学校,公司的利益出发,去向上管理你的领导,去要求他做他分内的事;5 b8 s9 z! z0 j& G/ V
与此同时,你必须在业务上也是强的,你确实也有把自己分内的事做好,做到让人挑不出刺儿来的程度。
+ T% y+ M3 _$ m* f, ]6 D, F' l; K你强大起来了,领导反而会敬你三分,就算他想选一个“软柿子”去压榨和拿捏,他也不敢选你。
" ]* `8 h$ T/ G9 v7 {8 D' N领导内心是慕强的,你越强,他反而越敬重你,内心os:&#34;哎呦,这个小姑娘有两下子,她可不是傻白甜,我今后跟她打交道,要带脑子,不可怠慢了她。&#34;
* V& v% b5 B" q8 f3 H$ z5 N而反过来,如果你越弱,你处处顺从,像一个受气奴隶一样,那领导就会越来越轻贱你,内心os:“这个小姑娘人傻,好控制,今后脏活儿累活儿都给她干,背锅扛雷的事儿都推给她,反正她也不会怎么样。”- u3 b3 K& D9 p& g+ W D6 B
你看,领导的内心活动就是这样,他们也在潜意识里计算欺负别人的成本,你如果不想被欺负,那就把你的“欺负成本”调的高高的!
3 t m% X$ w4 N8 i! ~! L( q: t在职场上,当一个有主见,有规则的强者,不当冤大头,不当受气包,不当背锅侠!
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