工作中发现本部门职责范围外的问题，可以直接跟相关部门反馈吗？

工作中发现本部门职责范围外的问题，可以直接跟相关部门反馈吗？

这其实是个很好的问题，翻了下下面的回答，看法也各有不同。
我觉得要不要反馈，这得分两个情况来说：
第一种情况——你发现的问题，和你自身工作完全无关
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这种时候，真的不建议管，权当看不见为好。
在职场上，很多时候我们并不是全然理解别的部门或别的人在做什么，以及为什么要做这些事。
) i: o. o5 z  A8 B" ?* y4 p& O8 r. ~很多你觉得“他们怎么这么蠢，明明这样做更好”，或者“他们这样不是就把事儿搞糟了吗，这有问题”的问题，很可能不是你以为的，别人的“最佳选择”，而是别人眼中“最不坏的选择”。
5 {4 v# y$ i; Z& k% U) B8 [$ I) j他们自己知道问题吗？大概率知道的。
* @4 S3 X' S7 g, O) w但，你真的知道他们面临的所有问题，以及他们做出决策的所有考量吗？大概率是不知道的。
所以，当做看不见，安稳的看着就好。
0 T# A; S" E* J/ C. [& p如果真的忍不住，就自己拟定推论，推导一下如果这样继续下去，这个问题会有什么样的影响，然后在实际工作中看看，是否真的会这样。通过这个方式，你也能得到经验上的成长，而不用真的“教对方做事”。
( V2 \4 V- I; p) g4 a  C6 E& k1 R第二种情况——你发现的问题，和你自身工作有关联，会影响到你的利益或工作成果

这种情况，需要反馈，但不建议你自己直接和相关部门反馈——最合适的做法，是通过你的领导来做这件事。
- B8 {# T/ E/ P8 `. {; h! M一个很简单的逻辑：兵对兵，将对将，王对王。
你去和其他部门的人反馈，叫“建议”，别人听了是情分，不听才是本分。
你的领导去和别的部门的领导反馈，叫“协商”，往往是两个部门间的协调和利益让渡，成功的机会比你自己大很多。
以上。

我不认为可以直接反馈，甚至能不能反馈都值得商榷。
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可能是因为我在国企待久了的缘故，所以，我的认知上可能会存在一定的偏见与偏差。
4 V: J+ X$ l3 j$ s+ P0 @. W8 P之所以这么认为，主要有四方面的原因：
一、是不是【真】问题？谁来界定？谁来说明？谁来肯定？
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还记得华为的那个故事吗？
一个北大才子，刚毕业就进了华为，踌躇满志，看到公司很多问题，洋洋洒洒写了一封万言书给任正非，本以为老任看后会夸奖他，谁知道任正非看后火冒三丈，批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退！”
说这个故事，只是为了让你暂时止步，止步之后，好好想一想其中的道理。
6 R; g( J0 U* K  L( D- A/ ^题主说，【在工作中发现了本部门职责范围外的问题】。好，我们来看看，这个问题的可信度有几分：
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• 本部门职责范围外，那就是别的部门的问题。你没有发现自己部门的问题，发现了别的部门的问题。而别的部门上至领导、下至员工都对这个问题置若罔闻、无一发现，你确定吗？
  
• 你能发现别的部门的问题，那么，这个部门的人员就发现不了吗？发现了为什么不说、不提、不改呢？你想过吗？
  
• 你应该对自己部门、自己岗位工作更加熟悉才对，但是你在熟悉的领域里没有发现问题，却发现了不熟悉的领域里的问题，这到底是眼光、格局、能力还是偏见呢？
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• 假如你确确实实发现了别的部门的问题，你能确定这个问题的真实性与风险性，但，你能确定，别人也认同你所发现的真实性与风险性吗？
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二、黑格尔的哲学思想里有一句话：凡存在必有道理。
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很多事情，不是你想象中的那么简单。
7 V9 c9 x! D; J. n% \9 ~达芬奇刚拜师弗罗基奥的时候，弗罗基奥首先让达芬奇试着画鸡蛋，最开始，达芬奇很有兴趣，还能认认真真画，但一连画了3个月鸡蛋后，老师还让他继续画，达芬奇就感到不满：“一个小小的鸡蛋，有什么好画的！为什么总让我画鸡蛋？”老师听后回答：“画鸡蛋，虽然简单，但天下没有一模一样的两个鸡蛋，即便是同一个鸡蛋，观察角度不同，光线不同，看到的鸡蛋也不一样，要画好鸡蛋，就要认真地观察它，学会从不同的角度来画它，这是学习画画的基本功”。
同样，放在这个事例里，转换一下道理来说明职场里的基本功，那就是——实事求是。
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• 你看到的是问题，在领导那里，可能是上级要求与制度冲突下的折中之举。
  
• 你看到的是问题，在同事那里，可能是制度要求与实际矛盾下的让步之策。
  
• 你看到的是问题，在他们哪里，可能是长远打算与暂时过渡之间的临时之措。
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即时它的确是个【真】问题，你了解问题背后的原因吗？不了解原因，就想说三道四，这不是解决问题的态度，这是不负责任的表现。
凡存在必有道理，如果确实想要了解这个问题的真实性，那就去好好了解下背后的、导致他们出现和存在的【道理】吧。
三、直接跟相关部门反馈？你不是在解决问题，你是在制造问题。

1 Y4 i* p( Z! A: n职场人有句话是——看破不说破。
放在职场里，把这话掰开来说，就是——能看破是本事，是否说破是德性，看破不说破是人性。
- ]1 U9 @6 \  E" G6 N做个假设，假设你真的发现了别的部门的问题，你要直接去反馈，会发生什么结果？

• 你直接跟相关部门反馈，能代表相关部门的就是他们领导，也就是说你直接跟别的部门领导在对话，还是在说他们的问题。
  
• 假如你是你们部门的负责人，这种对话，别人会不舒服，会顾忌你的地位你的权力你的能力你的资源，会向你解释，哪怕有些理由不好张口，也会先应承下来，心里骂你两句‘狗拿耗子多管闲事’。
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• 假如你只是你们部门的所属员工，你去跟他们领导对话，别管你说得多么委婉多么好听，对方第一反应，会想是不是你们领导拿你来测试我的反应？那还了得，有理没理也要硬三分，更何况，你们手伸得也太长了吧，想干嘛。你们这么能耐咋不直接当我领导呢，旁敲侧击内涵谁呢？
  
• 假如你不跟他们领导反馈，你跟下面人说，你猜下面的人会不会因为顾及大局，把这事捅到他们领导那里，你猜他们领导会是什么反应？
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四、治大国若烹小鲜，问题不是没有解决之道，只是你还没有找到

7 i, D" w7 v4 U不说故事了，直接说我认为的解决之道吧。
说解决的前提是，这个问题是【真】问题，确确实实是他们工作中存在的问题，是这么下去必然会炸雷的问题。有了这个前提，我们再来说说怎么解决吧。
1.平等对话原则。你若是你们部门的负责人，那你就找他们部门的负责人；你若是一般主管，就找一般主管；你只是个拿钱干活的，就找跟你工作关联最紧密的，比如上下游的对接人员。
2.凭亲疏关系对话。如果你们两个人已经好到无话不谈，且知根知底，那没什么好说的，直接说都没问题。如果你们两个关系很坏，那就别解决了，直接看着他们掉坑得了。如果你们的关系一般，还想落个人情，最好找个第三方，与两边都比较熟的人做个中间人，这事可能会比较好办。说白了，拉个熟人，找个烤肉摊，一起吃着喝着，笑着玩着就把这事说了。
3.旁敲侧击授人以渔。吃个鱼还知道挑刺呢，说话也讲究个技巧。不妨从自己的工作事例中找个类似的，讲自己的故事，内涵给他听。他要是还听不懂，那就直说吧，没办法了。但是，无论如何，说了问题，必须给出你的解决之道。不说解决之道，只说问题，那不是帮忙，那是打脸。
说多了说多了，不好意思。不知道实际情况，在这里瞎诌一通。
列为看管，就当听故事了~如果觉得有趣有用，不妨赞一赞~

可以也应当，但是一定要注意方式方法！有时候好心不一定能把事儿办好
' s2 ?# U" L8 T9 l0 y7 ?2 H) }! q切忌跨级反馈！这里包括两方面：1,本部门内部你有上级领导的话，先和自己领导沟通一下，讲明白了我觉得哪哪哪有问题，我打算怎么怎么处理和沟通，指挥链不能越过去。2、别直接找对方部门领导甚至领导的领导，那在对方部门下属眼里不叫反馈问题，那叫告状！
2 z- O5 D4 P7 @1 V$ J既然你的初心是尽量解决问题，化解问题，那个人建议先私下做沟通，沟通的对象应该是这个问题直接涉及所在部门岗位的具体执行人员。确认这个问题真的是你以为的问题？是不是存在你所不了解的其他情况导致？对方部门是不是已经意识到甚至正在解决这个问题？这个执行人员能不能就在他权限内解决问题？
如果该部门执行人就能解决问题，那到此为止！不用把问题端到台面上来，也给当事人留了面子和余地。
( J2 \8 b2 O" g如果他解决不了，或由对方向自己部门上级汇报或你俩一起汇报，问题传达到相关部门领导这一层，OK，到此为止！
" m2 r. O- b/ d. H9 D: Y  Y% V" o大多数时候，你能做到的就是发现问题并传达给涉及问题部门的核心人员，别再想更多了。如果对方部门也解决不了问题，那有可能是人家不觉得这是问题，或者知道了但难处理，到这一步不宜再跟进下去了（除非是涉及公司重大利益的事情）

不知道你具体情况，所以不确定对你而言是事不关己高高挂起好一些，还是反馈好一些。
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之前有同事，跟其他部门B合作过程中发现该部门管理职责不明晰，管理混乱。该部门B跟他所在的部门A为同级别部门，而他只是A部门的普通员工，只是资历比较久。
1 b8 g6 n9 L# A& n后来在某次述职过程中，他居然把B部门的问题说了出来，还讲的绘声绘色，有理有据。后来B部门的正副两个负责人都收到了不同程度的处罚。
而他以后的日子就很难受了，跟B部门合作过程中，软硬钉子都不少碰，还是那种特别隐蔽的，他连证据都搞不到那种。
有次喝醉酒了，他觉得自己真是嘴欠，就应该只扫门前雪，不管他人瓦上霜。他觉得自己为公司好，但好处没落着，还惹得一身骚，悔不当初。
只能说，出发点是好的，但方法策略没搞好，对他自己说不上好。

回到题目本身，可以是可以的。
如果你想反馈，本着为公司提建议的心态，建议你注意下方式方法和策略，别跟那个同事一样，白白得罪人。
本部门职责范围外的问题，是同级别的其他部门，还是上级部门？
9 r3 A( k% T% n: R你反馈的话，准备找谁反馈？
你准备怎么反馈？
你反馈的目的是什么？
0 ~& ~2 j. u1 K) w& V$ A你是准备做好事不留名，做雷锋呢？比如说写一封匿名邮件之类的？也就是说你是想提建议，并不想借此为自己争取些什么。
还是准备大大方方去敲相关部门领导的门，跟他说有这么个事儿，有这么个建议呢？你露脸了，有可能会得罪人，也有可能会因此有了个大领导接触的机会。
: h- i" F/ K( I不管是哪一种，请你在保护好自己的前提下，去提建议。
也请你注意提建议的语气和态度，别让对方觉得你对非职责范围的工作指手画脚，手伸的太长了。（关于怎么提建议，鹿老师 @鹿圭 写的很好，这里不展开。）

可以，只要部门之间存在协同业务，就很容易在各自的角度发现对方的一些问题，这很正常，说明我们观察做事的全面性，是有链路的。
6 ^$ ?$ I/ Y2 A2 g但也要注意几点沟通方式：
一、提出问题可以，但出发点一定要聚焦公司业务本身。
也就是我们向外部门提出这些问题，目的只是为了让彼此的协同工作能进展地更加顺利，且后续能有意识地解决和规避此类情况。
这是和对方沟通反馈的重要核心。我们不是为了趾高气昂地找茬。
9 J' U5 \  p4 p& V: h- C- a从客观角度给他们提供建议，也是为了帮他们更好地发现一些问题，实现更好的合作共赢。毕竟，当局者迷，旁观者清，也是互相交流，共同进步。
; K- X$ p5 S1 R二、注意反馈问题的语气，要先询问确认，再反馈自己的问题。
3 O9 v: C1 t) M7 e6 N+ H4 m毕竟，谁都不喜欢被别的部门指手画脚，或被“门外汉”随意指责。
: |# ?% U4 w% y1 r/ |! d% B一是，我们不是当事部门的员工，不了解他们部门内的工作流程和制度事项，很可能存在我们理解的错误，由掌握的信息差导致，因此，在对方眼里，并不构成问题；
% k. A2 G/ e% s8 `- J# |+ I二是，也许这个问题他们早已经发现，也正在解决中，就不需要我们再重申反馈一遍。
" d% C) x4 i4 Y' @4 ]所以，当我们拿着对应的问题时，可以先询问下对方是否注意到有异常情况的发生，组内是否有相关的处理机制，或处理周期，若是有，就不必展开；若是没有意识到，那可以侧面提一下，以“建议”的方式反馈下发现的问题。
三、“建议”要适度，不要包含绝对性，更多反馈清楚问题即可。
$ O& ?3 d  j! ^1 |这个问题是否能解决，是对方部门的问题。协同部门只是平级部门，不可能要求对方必须按我们所想改进，所以“点到为止”就好。
; l  @1 W4 L- g& \2 Y' {即使对方不整改，不重视，导致这个问题最终影响到业务了，也是项目负责人复盘会上去点名，这是人家正当的责权。

我自己是很喜欢从全局去看到工作中的问题的~无论是自身的，还是协同部门的，都能打开思路，学习到更全面的闭环~
" J' p4 D5 j1 r4 }% P滴滴~