领导总喜欢提拔一些不靠谱的人，而对有能力的人一再打压，到底怎么想的？

显示全部楼层 · 2022-10-15 20:16:35

前者工作质量差，办事推诿，擅长夸夸其谈，很多时候连问题都考虑不全面，却扶摇直上。而后者作出的成果甚至都不能属于他们自己，领导不是看不到，而是选择故意看不到，这一点反应了这个公司的根本问题是什么？

铭字在于记 · 2022-10-16 03:59:31

劝告所有看到这个问题的小伙伴们，可千万别没事总想这事啊，咱没拿这份钱。
因为一旦陷入这种思维怪圈，就会成为大伙口中“吃不到葡萄说葡萄酸”的那类人。
嫉妒使人癫狂。
题主这种思维，我在初入职场的前两年也曾有过，那时的我真的很不快乐，过得也相当糟糕。
懂得什么叫降维打击么？懂得什么叫卸磨杀驴么？一次简单的调动让我彻底明白了职场不是只靠能力就能“横行霸道”的地方。就好比打仗，武艺高强，但没有脑子，结果只能被人按在脚底摩擦。
事情是这样的：

我的第二任领导是一个工作能力极为出色的家伙，我和他相遇在一个新成立的分公司。
5 X# c ^% ^& ~! j他任市场部主任，我是他手下唯一的兵。% d0 Y+ |6 ?' J% {( k" c
后来，在半年的时间内，他通过自己的影响力挖人以及从基层选拔培养，替公司打造了一支专业的营销团队。后来，这个团队为分公司签了好几个年收入百万大客户。2 Q' }6 x1 G4 L0 T9 t T
日子在一步步向好发展，部室人员越来越齐备，营销队伍也日益强大。2 z! F4 Y9 M# X- K' g. ]7 r6 {
眼看着，马上就到了“丰收”拿结果的时候，我领导却被调走了。新领导是其他部门的一个副手。
! a& S9 a9 T- x! S' S$ l自然而然，新领导站在“巨人的肩膀上”不费吹灰之力，便接受了不属于自己的嘉奖。. G) B4 A7 \4 q1 k" e; i# {1 u
后来，我得知老领导的调走，并不是上级单位因为工作需要的调动，而是被总经理搞走的，只为了给自己人腾地方。1 i1 j/ l2 `, `; s( X
自此，我更讨厌新领导了。不仅仅是因为他的工作能力跟老领导不在同一水平线上，我无法说服自己被领导。而且更厌恶他上位的baby手段。

我想不通也猜不透，为什么领导喜欢提拔那些没有专业能力的“废物”，而不选择那些实干家？
新领导那愚笨的大脑，以及拉胯的业务能力，让我无法忍受。渐渐的，我开始带着情绪工作，每天都非常不快乐。
<hr/>直到后来，我想通了一些事，抛弃“幼稚”想法之后，我和解了。随后也迎来了自己机会，被调到更高级别的单位，远离了垃圾。
1.我们过于专业或者只有专业。
我们很容易忽略客观事实，用自己的长处去作为事情的评判规则。比如自己在公司内学历出类拔萃，就会觉得提拔首要考虑因为必须是学历。可是，标准应该是学历、资历、资源这些因素综合起来再去评判某个人价值的高低。再比如，一个人精通人情世故，但学历是短板。机会来临时，他肯定千方百计的去证明，职场上有许多事是学历解决不了的。
这属人之常情，谁也不可能拿自己的短板去与人争锋。但在竞争之外，我们还是要辩证的去看待人和事，放下个人的标准去观察一个人。毕竟，越是愿意肯定别人，发现别人的特别亮点，自己学得更多，进步越快。
而且，需要自我审视的两个点：

我们意识中所谓的专业与能力，放在市场标准衡量之下真的足够专业么？
% `1 X E6 E. e* {; ^. H& T
专业的重要性与分类。比如一个人做表能力很强，一个人营销能力很强。做表的那个人觉得数据背后的真相都是自己分析出来的，没有自己分析，领导就看不出业务短板。但也许在领导眼中，营销才是第一能力。做不好营销，搞不来钱，都没办法稳定队伍，还分析个屁呀。所以，即使竞技也要同频，更要摸清领导最看重哪项能力。
4 J# F7 J5 y/ ~# \: N2 u3 {

千万千万别陷入自嗨的尴尬。
2. 个人喜好与流言。
如果我们喜欢一个人，那么在我们眼中错的也会变成对的。如果我们讨厌一个人，任何一个点都能勾起我们的厌恶。
案例中说道：我最喜欢的一任领导被调走后，对于接任他的人，我是从头到脚都看不顺眼。专业能力是存在差距，但从我内心已经不愿意再去挖掘新任领导的闪光点，情绪蒙蔽我的基本判断，有好长的一段时间我都陷入到这个怪圈之中。
直至后来，我发现，痛苦的是我自己。我们每天跟自认为讨厌的人相处，从来没有获得过好心情。而且他对我说得每一句话我都认为多余，心里很不服，即使我用理智强压着，但是也会有控制不住的时候想去狠狠的怼他几句，一次两次领导不计较，长此以往都是隐藏的风险点，最终承担后果的对象只是自己。
最重要的是，你看似的衷心，前任领导根本不知道或者不领情，所以这是没必要的坚持。
后来我试着放平心态去接触新领导，发现也并不是无法相处。

我发现他工作能力不强，但“向上管理”能力不错，总是能从领导那里为自己拿结果。
8 t& J! r \" b
心态很硬。从不在意别人对自己的看法与留言。做好自己认为对的事，服侍好对自己有利的人，即使手下的人再不服，也依旧得俯首称臣。- g, Z) D E0 n9 U; k" }. j, S2 y
能给领导担事，能为领导担责。比如领导下决议，他第一个拥护。再比如领导下任务，别的主任叽叽歪歪，他从不废话。我曾经问过他：这么多任务接下来，咱们完不成咋办？他说，完不成可以有各种不可抗力因素，只要表现得“努力”，完不成领导又能怎样？但是，你现在跟领导叽叽哇哇，反驳他，他百分百不会给你降任务。同样的结果，我为什么要一个不好的过程？更何况还有以后呢？他还说，有些小事，你替领导担了，下次有些好事，就轮到你了。这些，我听后大呼学到了。虽然有些“心眼子”并不认同吧，但职场确实允许它们存在，事实也验证了它们能为结果助力。
. B( s% v: h% r! m* n

总之，人和人是不一样的，我们无法控制每天会遇到什么类型的人，但我们能控制自己的态度，去应对那些出现在我们生命中的新人。
3. 层级和高度。
信息差导致了认知差。
终究来说，我们还是太简单了，把晋升也看得太简单了。晋升由低至高，规则并不是越来越明朗的。当我们从普通职员晋升到组内小主管时，也许只管5个人，管理靠能力就能服众；等晋升到部门经理，管20人时，想把队伍带好，除了能力之外还得靠点别的，诸如好处等等；等晋升到大区经理管200人时，规则就更不容易摆在明面上来说。所以，有些东西根本是我们认知不到的。
举个例子：
在央国企，有些新领导上任后，根本没法宣贯自己的思想，顺利开展工作，原因是，底下人抱团不配合。
这种情况怎么办？分化队伍，批次打击？是个好办法，但是太费脑子，太费时间。
最简单粗暴的手段是：有授权，有支撑，直接拿带头的开刀。
基层有一个单位，总是管理不好，队伍不稳定，换了好几任领导依旧这样。后来我这位领导下去代管了一段时间，问题解决了？
他用了什么好手段？没有，就是把刺头给开了，杀一儆百。
你说这办法，前几任领导想不到么？不可能。原因是上级领导不够支持。别说开了，停他的工作都不敢。什么停掉他没有人替班，辞掉他怕来闹，怕得罪他背后的人等等理由一大堆。
说白了，上级领导怕麻烦，更怕麻烦惹到自己。
但是换做我这位新领导，上级领导就不这样了，给了足够的支持与授权，他随便挖点刺头的黑料，找个“严重”点的理由就给辞了。什么闹砸，被人说和，他都给解决了。
前几任管理者，为嘛上级领导不那么支持？关系没到罢了。
至于为嘛新领导和上级领导关系那么近？具体实操咱也不知道，就简单说一点吧。
有一次总经理病了，我这个新领导中午就在饭店买了一份热面汤给领导端过去了。换做是你，你能么？别说你不屑当舔狗骨气足？你信不信，连领导病了，你都观察不出来？因为咱压根没长那个手眼心，天天光关注自己那点有限的能力了。
想透了这些，我才真正明白了“欢送会”那天，总经理对老领导说的那句话：
你确实很厉害，但也得多向他（新领导）学学。
所以说，职场选拔可不像比武招亲打擂台，谁功夫强谁娶媳妇儿。

xunzhao1314 · 2022-10-16 05:46:20

题主说的情况，确实存在，而且还不少。
领导之所以能当上领导，为人处世的方面必然有其过人之处。
那么为什么很多领导总喜欢提拔一些看似不靠谱的人呢？
工作能力的好坏，其实领导和员工都心知肚明，那些看似不靠谱的人虽然工作能力一般，可是讨领导欢心的能力却不俗，对领导也更忠心，而且能够很好的处理领导交代的任务。
有能力的员工就不一样了，一般这样的员工非常坚信能力能决定一切，做事不够圆滑，不怕失去现在的一切，做一些工作后，喜欢向领导要相应的回报，满足不了就会离职。
有些能力强的员工，更是自认为比自己领导强，平时还会有意无意的表现出来，有时候甚至让领导下不来台。
其实领导最想要的是能够解决问题的员工，而不是能力有多强的员工，能力太强有时候反而会成为麻烦，毕竟功高震主不是领导想要看到的。
焚香抚琴：深度体验60天后，这款任务管理软件又带来了新惊喜！

why824 · 2022-10-16 16:16:16

写段对话《一条心》
唐僧：八戒，你不行啊！
八戒：我怎么不行了？
唐僧：你的神通不够大。
八戒：可是师父您老人家，还没有神通呢。你说我不行，那你行吗？
唐僧：那我要是行呢？
八戒：如果你非常有本事，自己就是降妖除魔的高手，就不需要有本事的徒弟了呀。
唐僧：照你这么说，我要是没有神通，就没资格嫌弃你；我要是神通广大，就不用要求徒弟也神通广大了？
八戒：没错。
唐僧：可我既没有神通，还非要要求徒弟个个神通广大。你能奈我何？
八戒：师父啊，你也不想想，我要是神通广大，当个呼风唤雨的一方妖王不好么？怎么会给你当徒弟呢？
唐僧：话不能这么说吧。悟空也是我徒弟。他的神通，可比你大多了！
八戒：所以啊，大师兄自以为了不起，瞧不起师父你，没少跟观音说你的坏话。他可不像俺老猪那么老实。
唐僧：这倒是，你倒是个老实人，这点悟空不如你。可是，你也太懒了些！
咱们师徒四个，悟空最勤劳，你最懒惰。你该多向悟空学习学习。
八戒：我也承认最勤劳的是大师兄，最懒惰的是我。
可是，师父你有没有想过，如果我也变勤劳了，那最懒的会是谁呢？
唐僧：呃，那就是我，或者悟净？
八戒：沙师弟可没有马骑。
唐僧：啊，你的意思是说，要是没有你的衬托，我就是最懒的人了？
八戒：没错啊！正是我的懒惰，衬托了师父你的勤劳啊！你不谢我也就罢了，怎么反倒责怪我呢？
唐僧：你除了好吃懒做，还好色。为师可是丝毫不好色的，这点不用你衬托。
你现在已经是出家人了，快把“好色”这个毛病改了吧！
八戒：师父啊，正因为我好色，所以我崇拜你啊。
唐僧：你好色，所以崇拜我？何意？
八戒：大师兄、沙师弟他们俩，对女色毫无兴趣，所以对于师父你的各种艳遇，都当作笑话。
我就不一样了。我看到女儿国国王、女妖怪都喜欢师父你，便非常羡慕你，非常崇拜你啊！
唐僧：你崇拜为师，这点很好。可是，你就不能崇拜点别的吗？
八戒：师父啊，你除了长得好看、讨女人喜欢，就没啥值得羡慕、崇拜的地方了。
唐僧：我们现在是在讨论你行不行的问题，不是在讨论为师。
八戒：师父啊，虽说你不行，我不行，沙师弟也不行，只有大师兄行，可这样耽误咱们一路西行了吗？
那些妖怪，不都被大师兄打败了吗？
既然咱们这一路走来，过关斩将，非常成功，你又何必在意我行不行呢？
唐僧：你既然没啥大用，为何要在这里呢？
八戒：师父啊，我和沙师弟在这里，你就有三个徒弟了，不会跌了大唐圣僧的身份；
我和沙师弟要是不在这里，你可就大师兄一个徒弟了。徒弟这么少，难免跌了你的身份。
唐僧：我可以和观音说说，换两个神通大的徒弟。
八戒：师父啊，似大师兄这般有本事的人，就算是戴罪之身，都看不起你。
只是我和沙师弟本事也不大，所以大师兄在我俩面前，不好意思天天嘲笑你没有本事。
如果师父你，找来两个有本事的徒弟，替换我和沙师弟，那他俩和大师兄这三个有本事的人，一定会抱团，一起嘲笑你没有本事。
唐僧：悟净虽说也没有啥大本事，可他没有什么毛病，不像你，身上一堆毛病。
如果你能像悟净一样，为师就高兴了。
八戒：师父啊，沙师弟虽然毛病少，但他和师父你不是一条心啊。
每次你和大师兄闹矛盾，沙师弟不是当骑墙派，就是暗地里偏袒那猴子。
我虽然毛病多，可在师父你的三个徒弟里，只有我和你是一条心的啊！
唐僧：这倒是有理。这么看来，你确实有用。

多我说因为 · 2022-10-17 01:15:14

把不靠谱的提上来，一是有利于忠心的发散，二是能用到“别样的智慧”，三是有利于把不必要的火苗早早浇灭。

对能力者一再打击，是因为现阶段的领导，用不到那些“高出来的能力”。
.
至于领导是怎么想的？
领导要么是处于极端守成状态，要么就是被洗了脑或抓了把柄，要么就是啥都不在乎了。
.
——
曾见识过一个单位，就是其中的典范。

领导最偏爱一个小子，把那小子放在最关键的位置，给那小子最甜的活计，让那小子占单位最大的便宜。
那小子工作出了问题，领导要么装瞎，要么单位承担损失，要么扣别人头上——即使那小子总出问题，总给单位捅娄子，领导也初心不改。
.
这单位难道没人了？
当然还有人，且随便捞出一个，都比那小子强得多。
但领导像是失智了，对那些人的能力、贡献和渴望的眼视而不见，说打就打，说压就压，完全不给任何希望。
.
许多人伤透了心、冷透了肺，慢慢对单位绝望。能干的人渐渐不再向着工作发力，磨洋工、说怪话、瞎捣乱...络绎不绝。
单位一日差过一日，账上的存款一日少过一日。
领导在上级那里的处境一日尴尬过一日，经常被单独拎出来批斗。
但领导不在乎，依然故我。
.
领导是真失去了思考能力？
并非。
领导虽不是极聪明，但也有为自己谋算的精明的心。
领导很想在这个位置干到退休的那一天，但领导年纪不小、能力一般（退路没有），人脉建设能力为零（上面没靠手）。
.
所以领导从切身利益和安全出发，有这样的认为——
第一单位要差，最好差到没人愿意看第二眼。这样就基本不会有人看中自己的位子（没人愿意到一个烂摊子当一把手）；
第二下面的草要拔干净，不能把草养成了灌木，再长成粗树。（“能力”通常伴随着“野心”，野心烧起的野火容易烧到领导大人的宝座）
.
一个人是干不成大事的，手里有权的领导也是。
领导就把期待的眼，投向了那个“啥都不会，又啥都会”的小子。
把那小子摆到前面，浇灭能力者的野心；
让那小子冲到前面，清除应当清除的人；
让那小子立在前面，干一些领导自己不好亲自出面、亲自干的事；
.....
总之用处颇多，妙不可言。
那小子令人惊叹的整人之术，也让领导惊喜不已，自觉受益匪浅。
而对那小子来说，“除了整人，啥都不会”的自己，这领导的存在就如再生父母驾临，自然是忠心无比。
各能取所需的两人，就这样结成了牢不可破的对子，在“权力+玩弄权力”的配合下，过着“天下尽在掌握”的幸福日子。
.
至于单位会差、会很差、会不小心完蛋？
那不在他们的考虑范围。
单位不是自家的买卖，找不出深度关注的必要。
.
——
第一，提起不靠谱的，领导觉得这有利于自己。

领导虽然是“为了工作更好进行”才当了领导，但领导也是人，也有自己的实际情况和实际追求。
如各种的迫不得已+实际需要，也有自己想要满足的人生期待（如钱和‘前’）。
这个“同样是人”的领导，在实际操作中避免不了首先从自身利益、需要、安全...出发考虑和决策——而非首要从工作、单位的角度。
这就是作为人的属性，几乎没人能够违背。
因此，那些“有利于自己”的人，就进了领导的眼，又在试探、磨合后，成为彼此都需要的人。
俗称“利利相吸”。
.
——
第二，打压有能力的，同样是觉得有利于自己。

虽然能干者对工作很有好处，领导自身也从中受惠了...但相对领导的全局，如利益的得到、自身的安全，这能力就微弱如烛火。
烛火既照不了太远（不能陪伴领导走得更远），也温暖不了心（让领导利益感加身）......若是不小心烛火，让火苗子乱窜，搞不好还会把自己给烧伤。
这样的蜡烛，领导表示随便烧烧就算了，万不可加粗烛身，让小蜡烛有长成巨大蜡烛的机会。
到那时，既折不断，又烧不尽，火苗太大还容易被人看见（得到高层赏识），岂不是自寻烦恼？
.
——
第三，领导的脑回路里没太多弯弯，领导只想让自己过得好一些。

虽然近小人、远能人，令下属中的许多人惊愕、心生意见，甚至由此引发了一系列的负面效应。
比如能干的人跑了、或废了，单位人普遍开始混日子了，捣乱者越来越多了......单位一日不如一日了。
但领导觉得这其实不重要，也伤害不到自己的根本。
自己的根本，应当在“稳定站立，愉快玩耍”那里。
比如：
单位尽在掌握，没人敢不听话，没人敢说二话；
下属只有工作的力——而无“多想”（想向上窜窜）的气；
有一个（或多个）人站在前面当盾，为自己挡去风沙，顺便抚慰自己的心、按摩自己的膝盖；
......
而非抬高有能力的、好让他们把单位干得红火无比，也让他们有机会肖想更多不属于他们的东西（比如领导之位）。
那对自己来说，也许意味着风险。
.
事实上，“半死不活”，也许才是领导意愿中的最理想状态——这也是题目中“反映了这个公司的根本问题是什么”的终极答案。
.
——
总之，领导近小人、打能人，有一小部分原因是领导受了说服和迷惑，大部分原因则在领导对“自己这个人的未来”的盘算上面。

若领导的盘算里，正好需要小人作为主要角色，那小人就注定是戏台上最活跃的花脸。
.
所以别轻易就觉得领导识人不清、受人蛊惑。
领导站的那个高度、所要面对的复杂形势，以及“领导”位置激发出的智慧，让领导早就不是个单纯直白的人、容易被说服的人。
很多时候，领导才是那个最终的操作者。只是表面上，他们看起来总是无辜且纯洁，而已。
.
若不能透过无辜看实质，那可能还要在“领导怎么想”的漩涡里，再扑腾一阵子。
.

白领百合藤 · 2022-10-17 03:20:58

职场中，领导提拔重用优秀有能力的员工，似乎是人之常情。
可现实中，明明有些人非常有能力，却始终得不到重用。
而那些能力平平的人，竟能步步高升，屡次得到领导的赏识。
这是为什么？

有人说，是优秀的人运气不好，怀才不遇；
也有人说，那些人都是靠潜规则上位的，各中原因太厚黑。
实际上，早在上个世纪，有个叫劳伦斯·彼得的人，就已经把这事整明白了。
而所谓“领导提拔庸碌之人”的真正原因，也并非我们想象得那么不堪。

俗话说，工欲善其事必先利其器。
只有了解了职场升迁的深层机理，你才能做到有的放矢，充分发挥自己的优势，从而做到平步青云。
那怎么才能了解呢？
今天，心眼儿就跟你从头聊聊“职场提拔”这件事。

01 你得不到提拔的3个原因

演员黄晓明曾因一句“我不要你觉得，我要我觉得”，迅速成为全网的热议焦点。

有人说，他这就是“中年王子病”，典型的自恋标杆。
8 U0 {/ I; V) v8 s
也有人觉得，现实就是这样啊。% u- [- W1 r* Q: \* p

当你觉得“我做得很好，为什么老板不给我涨工资”时，实际就已经掉进了“我以为”的陷阱。
因为对于老板来说，他想要提拔的员工，必定是“我觉得好”的。
那该怎么降低你与老板之间的“感觉误差”呢？
以下3种情况，可以参考。

1、是否符合公司发展需求？
若干年前，华为招聘了一位高材生。
刚进公司不久，这位人才就给任正非写了一封万言书。
里面讲到了很多有关公司的改革措施、经营策略方面的建议。
然而，这封信到了任正非手里，没看到一半，任总就做出了批示：

此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。

无独有偶。
不久之后，又有一位新员工，写了一封名为《千里奔华为》的万言书。
其中不乏针对华为公司现有的弊端，提出了详实可行的改进建议。
读完这封信，任正非对其大加赞赏。

“这份报告从不同的侧面反映了公司存在的问题，也反映了新员工从他们所处的角度对公司的了解，并提出善意的批评和建议。这是从新员工身上表现出来的主人翁意识，难能可贵！”

同样是新员工，同样是万言书，为什么两个人的命运截然不同呢？

仔细分析之后，你会发现——

前者，是站在管理者的角度，从大方向上提出的改革建议；+ V" G+ r) ~$ W# d4 N
而后者，则是踏踏实实针对当下存在的问题，提出了自己的改进意见。. K V! ^& l8 {7 P) R
一个是从“我觉得”的角度，干涉公司未来发展大局；# I- F0 G- l5 m5 a$ d7 F% M
一个是基于实际工作，通过自己的切身感受，来提出意见。
' u0 Z9 i+ G- E% b! k% D6 Q% n f) A

换成你是领导，会喜欢哪一个？
所以说，做个“接地气”的员工，是得到领导赏识的前提。
即使能力一般，也大概率会在恰当的时候，得到更大的发展舞台。

2、是否符合领导需求？
西汉初年有个叫季布的人，是项羽的部下。
这个人特别讲信誉，也很会打仗，尤其在与刘邦的对决中，总是不遗余力地将其打得稀里哗啦。
于是，刘邦就记住了这个人。

后来，等到刘邦夺取了天下，第一道指令就是：谁能将季布捉拿，赏黄金一千两。
然而，刘邦身边的夏侯婴很欣赏季布。
便冒死进谏说：

“季布是项羽手下的大将，他当年围困主公是他的职责。像季布这样才华出众，有勇有谋的人，如果能被重用，必将是大汉的福气。”

几句话，真就把刘邦给说动心了。
后来，季布不仅升职做了大官，还为西汉的社稷付出了汗马功劳。

刘邦为什么会饶过季布，还另加重用？
答案其实很简单，就两个字——靠谱！
职场中，领导其实是最没有安全感的人。

向上，他们要揣测大老板的意图，尽力做到公司的要求。
& Z8 h8 y! ]; p
向下，他们还要管理好团队，让下属能“劲往一处使”地高质高效地完成任务。- [7 W# h3 e8 a4 G6 e* a

所以，如果你在领导心中，是个“可靠”的人，提拔这件事，基本就稳了。

那怎么才能让他觉得你靠谱呢？

想想诸葛亮当初是怎么获得刘备的信任的。
三顾茅庐背后的《隆中对》，让诸葛亮和刘备彼此确认了，他们对未来的想法是一致的。
这才有了后面的诸多故事。
所以下次向领导汇报工作，不要光说进度、谈具体工作啦。
找个机会聊聊想法，谈谈未来，表达出你和领导的理念是相通的。
往往会事半功倍。

3、是否符合团队需求？
不过，话说回来。
当领导的，没有人不希望自己的团队出业绩的。
有的下属，的确单兵作战的能力很强，但放在团队中，就成了鹤立鸡群的另类了。
如果是这种，还不如一群能力60分的人，凑在一起，做出100分的事情。
所以，你是否适合这个团队，也是领导考核下属的一个重要标准。

那如果我做到了【接地气、靠谱、与团队合作】，是不是就能升职加薪了呢？

很遗憾，答案只是有可能！
因为在这些表面原因之下，还有更深层次的动因，在影响着职场每个人的位置与升迁。
02 彼得原理与帕金森定律

1965年，劳伦斯·彼得完成了《彼得原理》的文稿。
从此揭开了职场层级制度的终极之谜。

什么是彼得原理？

一句话总结，就是：在层级组织中，如果有足够的时间而且组织有足够的级别，每个员工最终都会晋升到不胜任职位，并一直呆在这个职位上。
换句话说，职场中的每一个职位，最终都会被一个不能胜任的员工把持着。

是不是有点悲观？
可仔细想来，现实中抱怨领导能力不足的人，的确大有人在。
难道说，他们都是“偏激之人”吗？
其实并非。
因为按照彼得的理论，这种现象是必然会发生的。
而我们只能被动地接受，然而因地制宜地制定出，有利于自己的策略。
那该怎么做呢？

英国历史学家诺斯古德·帕金森则用“帕金森定律”，描绘出了这个场景。
如果一个人，被放在了自己能力够不到的位置上，只会出现以下3种情况——

1、主动让位，把位置让给更有能力的人。; s5 e. ]$ C: Z R X# }, Y' c$ ~
2、找一个有能力的人来帮助自己。
% E( q R9 z6 B9 z$ x
3、提拔两个水平比自己低的人做助手。* F7 q1 Z) R& k2 w" g* b a

但凡是个头脑正常的人，肯定不会选择前两种方案。

一个给他人做嫁衣；
) k2 b6 W* s+ L
一个培养自己的竞争对手。+ B" V+ ~5 i2 b0 p

所以，只有方法三最稳妥。

然后，被破格提拔上来的助手，又会继续找能力低于自己的助手……如此循环下去，你就能理解，为什么有些公司会出现人浮于事、互相扯皮、效率低下的情况了。

那不对啊？% v2 _. k% K! L
照这么说，就没有人能创造价值了。2 y+ d% R7 N9 ]7 B8 C
那公司不就离倒闭不远了吗？

彼得回答说：真正在组织中干活的，其实是那些还没完成晋升过程的员工。
也就是说，即使你做到了从公司实际出发、对老板绝对忠诚、对团队绝对有益，也会因为老板的“能力天花板”，而与提拔失之交臂。
所以，下次你要努力争取晋升时，除了做好自己分内事之外，还要看一看领导所处的状态。
他是“称职的”，还是“已经到了极限了”？

03 写在最后

总之，关于“提拔”这件事，领导自有他的考虑。
而我们能做的，就是在能力范围内，给彼此定位，然后尽力做好自己，就够了。
至于他人的事情，就交给他人去考虑吧。

你说呢？

欢迎留下你的想法，我们讨论区里继续聊~