管理的最高境界（建议收藏）

“一个人的认知水平，决定了他能成为什么样的人。”这句话放在企业管理上同样适用。
很多时候管理上出现了问题，其实都是因为认知和思维受到了局限，如果用更高层级的思维方式来思考，都能豁然开朗，甚至迎刃而解。
什么是更高层级的思维方式？相对应的，管理的最高境界是什么？以下，Enjoy：
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/ N! E" I3 l; X- v) Y6 c* ~) G/ l5 I5 c作者：宋子义

现在几乎每个企业都面临着年轻员工难以管理的问题。
  R6 ]9 Q* {( h9 F, ?- g. l这些90后、95后自信自强，知识面广，喜欢接受新生事物，但又敏感脆弱，以自我为中心，受不得委屈，甚至一言不合就离职，留下身后一脸懵圈的老板和长辈们。
年轻员工流失困扰着企业，据统计，70后的第一份工作在职时间平均超过4年，80后是3年半，90后则为19个月，到95后骤降为7个月，如今连“秒辞”都不罕见。
中国青年报社社会调查中心联合问卷网对2001名受访者进行的一项调查显示，83.0%的受访者坦言身边存在“秒辞”的年轻人。
- ^' R* s7 O6 E- w: W( V! X不论是这种离职问题，还是企业中的管理问题或是人生中的难题，对有些人而言能迎刃而解，但对有些人来说则无法逾越。
" r  ~$ D' X2 x0 a( b* l一个人认知的层次决定了他的思维方式，也决定了他所采取的措施，方法不同，结果也会大相径庭。下面用六级认知加以说明。

01
低级认知者

画像：不思改变
* \. r) F  v! P2 o9 O3 X3 M$ g* n认知特点：视野里是一堵墙
4 G3 o& Q- L( c7 H2 p" I; B思维结构：因为思维

低级认知者在遇到问题时，如同困在竹筒内的虫子，面对竹节时看到的是“一堵墙”，自然也就束手无策。
( f/ |2 h7 j9 d1 E; c+ [3 I9 V# {此时，他要么在角落里抱怨，要么离开这里另寻一个“竹筒”。结果发现，就像青蛙即使更换了池塘，也无法让自己的声音变得婉转，于是继续埋怨、换地。
( h0 L/ E9 R7 o& J8 m0 e8 u6 Q. w当这类管理者解决员工流失问题时，他们会消极地对待，满肚子抱怨：因为企业的工资不够高、办公环境不高端、企业在三线城市、人才竞争太激烈、年轻人心态浮躁、独生子女抗压能力弱……
在这些管理者的认知世界里，世上哪有什么“钱多活少离家近”，还不受委屈的工作。企业需要螺丝钉，他们却希望自己来扛大梁。
9 S/ i4 G8 `& ]5 C; D“现在的年轻人不是在找工作，而是在找感觉，即使最喜欢的菜，天天吃也腻了，工作又怎么可能让人处处满意？遥想当年，‘我是祖国一块砖，哪里需要哪里搬’，现在年轻人这是怎么啦，真搞不懂。” 他们这样认为。
这些管理者满眼都是理由，问题始终无法解决。实在逼急了，至多提出一些不切实际的做法，譬如大幅度涨薪等，要么死猪不怕开水烫随你怎么说，要么“此地不留爷，自有留爷处”，灰溜溜地换一个“池塘”。
8 L! ?/ F2 r5 a" e( Q  N0 d在这类人的思维里，都是“因为”，一旦遇到困难就认为是“因为外界和他人的原因”，从不反思自身的问题，导致一叶障目，不见森林。


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5 _- c/ }- j" h: \; }( H% {1 V初级认知者

画像：改变结果
认知特点：视野里是一个点
思维结构：结果思维

初级认知者在遇到问题时，心态有所改善，认为只要自己足够努力就能解决问题。如同困在竹筒内的虫子，面对一处竹节就开始“吭哧吭哧”愚公移山，至于结果不得而知。
8 [3 ~/ `8 A8 U当这类管理者解决员工流失问题时，他们习惯于试图改变结果，采取“堵”的策略。
+ c) S8 J, D  D/ H5 J& l, k譬如说，员工入职前签订竞业协议、保密协议、高额培训协议等，有的甚至要求员工在入职表上至少填六个以上亲属的名字。
% s, C# B1 E$ O* S6 T$ ]工作中还采取喊口号打鸡血的办法试图增强员工积极性，如果离职要办理繁杂的手续，在离职提出时间、工资、提成等方面做文章，甚至不惜用高额违约金来留人。
* m& i' z3 i# D, ]4 C这些管理者往往只看到了离职结果这个“点”。
# H" U: ]. F- x9 i7 o" Y事实上，在员工眼里，企业是你的“家”，而不是我的“家”，我只是一个“打工者”。通过提高离职成本，虽然部分员工被迫暂时留下，但留住人留不住心，他们得过且过甚至投机钻营，对企业造成更大的伤害。
而对那些熟悉法律的员工而言，根本不会顾及那些不具备法律效力的内部制度，直接撂下挑子走人。
0 j' v% [/ K' z3 ]4 u试图改变结果的思维，相当于在筑堰塞湖，在没有解决水源流入的情况下，堤坝只能越筑越高，直到某一天一溃千里。

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0 F* a' I0 h9 a! O4 s中级认知者

画像：改变原因
认知特点：视野里是一条线
2 l4 N9 a* K1 M5 S, l; B" ]$ j' v- |% D思维结构：原因思维

中级认知者在遇到问题时，认为办法总比困难多，并开始借助工具或周围的资源。如同困在竹筒内的虫子，在面对竹节时不停地思考为什么。
, J0 \* K$ _1 Z( M5 h" v( s" ?为什么不能打通？是因为花费时间不够多？于是更加废寝忘食地努力；
$ D- V1 W% }$ s, `# y为什么速度太慢，是因为工具不行？于是开始寻找更好的工具或练得牙尖齿利；
% X/ E5 m- {6 L为什么没有打通？因为没有借鉴别的虫子成功的经验等等。
! [% I4 }! s' |总之会想各种办法艰难过关，但接下来面对的是一个又一个竹节。
这类管理者解决员工流失问题时，会寻找离职的原因，希望通过改善条件来留住员工。
+ K6 a! I1 X6 k8 b: ~3 j8 }" F譬如，员工对食堂有意见，就改善饭菜质量；
1 f/ T; ^/ @+ ~  E. [如果薪酬偏低，就稍微提高员工待遇；
9 R4 d* }3 f/ A5 A4 X1 G' `如果员工对罚款怨声载道，就由负激励改为正激励；
( I& \* c; h0 }7 e如果员工感到工作压力大，就增加娱乐设施、提供旅游和举办业余文化活动；
, t4 R6 h" z( t2 R如果员工没有归属感，就实行股改分红……
( F. B9 `$ o" u. ^& R8 j2 V6 e8 U可问题总是解决不完的，当企业耗费大量的资源解决这些问题后，却发现畸高的人工成本已严重侵蚀了企业利润，直至企业不堪负重。关键问题是，有些人哪怕高薪也留不住，也许压根企业的方向就错了。
在这些管理者的视野里，看到的是导致员工离职的那些由因及果的一条条“线”，于是便逐一解决这些“线”上的因素。相当于在给员工盖“房子”，并不停添置家具，但当员工看到隔壁的那家企业已经盖好了自己所需的“房子”时，便头也不回的投怀送抱，只留下这些管理者不甘的叹息声音。



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9 T4 B  [3 l3 P1 Q4 c2 c! g中高级认知者
画像：回归本质
! C2 `% w" U/ L, \5 S/ |认知特点：视野里是一个面
思维结构：目的思维
中高级认知者在遇到问题时，不会急于解决问题，而是先观察、研究问题的成因和规律。如同困在竹筒内的虫子，在面对竹节时，不会盲目下手，而是研究竹子生长的规律，竹子的结构，竹节形成的原理等，把打通竹节这件事彻底揣摩透了，然后分析出哪些地方薄弱，从而轻松过关。
& @& p/ z9 v& Y4 q& i在《教父》这部电影里，有一句经典的台词：“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运”。
/ u# h5 }+ J2 O! D  Q7 C当这类管理者来解决员工流失问题时，他会抛开表面原因，去分析离职的本质究竟是什么，员工需要什么，缺少什么，然后以终为始，拟定出一套留人的策略。
譬如，员工稳定首先需要获得尊重，于是就建立起企业的尊重文化；
员工留下需要看到希望，于是完善了薪酬和职级晋升体系；
激发员工的活力需要利益捆绑，于是设计出在岗股；
2 _5 |. A& j$ U% Z员工需要内部公平，于是涉及员工利益的事项，实行公开公平公正处理，并允许举报……
, F# H" V8 m( M( @* T$ K! ^' w当观念实在不能统一时，那就去统一目标。
在这类管理者的视野里，看到的是导致离职本质的 “面”。他们明白，不是因为90后桀骜不驯，而是他们活出了真实的自己。
其实70后、80后也没人喜欢挨骂、加班和压抑的工作，只是身上的重担让他们暂时选择了委曲求全。而没有太多经济负担的90后才敢于站出来说“不”。于是这类管理者干脆建起一个平台，让各年龄段的员工去“浪”吧。
! g" g4 A. f; P+ @0 u3 Q, W) }员工们终于有了归属感，把企业当成了“家”，便想法设法地留下，离职率也极低。某一天，老板突然醒悟过来，怎么那些需要淘汰的也不想走了？

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高级认知者
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画像：放大格局
认知特点：视野里是一个立体图像
1 h4 t7 H/ {# Y% @思维结构：格局思维

高级认知者在遇到问题时，会将这个问题放到全局的视野来思考。如同困在竹筒内的虫子，在面对竹节时，眼里看到的不仅仅是竹节，而是整根竹子。于是不再纠结于这些竹节，直接钻透竹壁，从竹壁上迅速爬到竹子的顶端。
当这类管理者来解决员工流失问题时，他会思考，企业的效益来自于哪里？
根据80/20原则，创造80%业绩的只是那20%的员工，因此把有限的资源向他们重点倾斜。于是员工的星级评定体系启动了，榜样性的荣誉殿堂也应运而生，连全员股份也变成了奋斗者持股……
在这类管理者的眼里，看到的是一个整体。员工稳定只是企业经营活动这个立体图像的一部分。
他们关注的是这件事情的目的，而非仅是事情本身，在把它纳入全局性的视野分析后，再实施针对性的策略。因为他们清楚，问题的解决方式往往在问题之外，因此，除草最好的办法是种上庄稼，而不是研究怎么除草。
( R9 m3 ?; U! ?! |4 u# T认知达到这种程度已经算得上是一个战略家，但还不是真正的领袖。真正的领袖或灵魂人物则是大智若愚，大巧若拙，也就是顶级认知者的思考方式。
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顶级认知者
画像：回归初衷
1 b. [3 _) ^$ Y5 g9 ^认知特点：局外看局
; g' w- B% p4 E& Y思维结构：价值思维
0 s% N0 Y5 t) C% b+ w" [0 ^3 {顶级认知者在遇到问题时，会选择做正确的事，而非仅仅正确地做事。如同困在竹筒内的虫子，在面对竹节时会考虑，打通这些竹节是我想要的吗？如果需要便去做；如果不需要，那为什么要耗费人力物力？
8 H" o" i- }' y6 }. G当这类管理者面对员工流失时，会回归到企业经营的初衷。我们想建立一个什么样的企业？如果想成为行业第一品牌，就要寻找和物色能打造第一品牌企业的人才，他不会局限于企业内部以及眼下的问题。
* T& x( E) G; f  {& I想成为百年企业就要奠定文化根基，注重长远布局，规划长中短期人才需求，寻找匹配的人才，未必是最好的人选，但也绝不会因为眼前的既得利益牺牲企业长远的未来。基于这种目标来研判企业的人才是否需要培养提升或是阶段性调整。
+ M9 a; y% U, C在这类管理者眼里，注重的是事情的价值。遇到事情首先考虑的是，这件事情是否该做，是否值得做。选择大于努力，做正确的事比正确地做事更重要。
顶级认知者能局外看局，既是一个做局者，也可能是一个破局者。就像江苏卫视的《非诚勿扰》节目，当观众津津乐道谁输谁赢、谁出彩谁出糗时，其实导演就在角落里偷笑，他才不在意谁胜谁败呢，关键是观众的这些谈资让节目获得了极高的收视率。
回归到企业管理上，很多企业的安全管理、质量管理、现场管理等按下葫芦浮起瓢，甚至客户开发、顾客销售等出现问题，其实都是因为认知和思维受到了局限，如果用更高层级的思维方式来思考，很多问题都能豁然开朗，甚至迎刃而解。
( R* n% n( }% Z! u4 I因篇幅关系，不再列举其他案例。如果读者有兴趣的话，可以将工作或生活中遇到的问题，试着用上面的思维方式来剖析一下。也可以在文后留言，大家一起讨论。

作者曾用7年时间，从一个职场小白成长为一个中型企业的总经理[赞同]

写的挺好，至少我写不出，但不认同这么分级。
对员工离职的原因分析的挺好，虽然并不全面。
有一点没明着说，就是企业对待员工的态度，也就是拿员工当做什么，我想这才是决定企业与员工关系的主要因素。

这么一说就有方向了

您说的有道理

本文作者为上架即售罄的畅销书《职场突围：总经理成长之路》的作者

有认知没决策权怎么办

您提的问题很有深度，不过倒很普遍，这也是另外一个层面的问题。很多人，有知识未必有这个机遇，正如每个市区，能力超过市长却埋没于民间没有该权限的应该也不在少数。有兴趣的话，可以看一下畅销书《职场突围：总经理成长之路》这本书的工具包“成功思维”部分，也许对您会有启发。

写的有些高端，原谅认知不够[尴尬]

基本认可，其实就是一个人在职业生涯中的认知成长路线而已；
经历越多，认知就越多，认知越多层级就越不一样
* g4 g( _9 z8 g& I$ p现实生活中确实存在80/90/00后的层级问题，且这个问题越来越明显；
何为事？何为人？何为人与事？这是一个很深奥也是很科学的问题！！