一位优秀管理者每天应该做什么事？

显示全部楼层 · 2021-10-31 23:32:43

想要越走越顺，一步更比一步高？
只要做到：
每天都把精华时间花在重要而不紧急的事情上：

具体一点：
1）如果团队处于重点项目/事项关键时期，最应该做的事——保证项目/事项正常推进：

2）如果团队处于人事/项目平稳期，最应该做的事——为未来做准备：

以下是详细回答：
我是一名一线技术管理者，以下内容都是来自我的实践总结。
1.从时间管理的角度——每天都要尽量把精华时间花在重要不紧急的事情上
什么事属于重要不紧急呢？可以参考下面的图：

一位优秀管理者每天应该做什么事？-1.jpg

来看看我最近某天的工作时间使用情况：

一位优秀管理者每天应该做什么事？-2.jpg

具体工作内容可以看看《技术管理者的一天》。
从表中可以看出各类事务的时间花销：
新产品310分钟，存量产品20分钟，旧产品10分钟，公共事务60分钟，团队管理30分钟。
这个数据和我当前面临的团队管理主要任务是相匹配的：

2. 从更具体的事务来说，到底该做什么？
带人成事！
这是我切身的实践总结：
积累了4年多的一线研发项目管理经验后，我晋升为技术团队管理者，到现在已经做技术管理快3年了，期间小升了一级。
通过持续地打磨队伍，持续地成事，我赢得了上级信任：
目前公司有3个重点产品线，而我的团队承接了其中2个的研发交付职责。
成事是管理者的基本职责；持续地成事才是一个优秀的管理者。
而这一切，都离不开一支有足够战斗力的、稳定的团队的支撑。
所以管理者必须会带人。

因此，管理者每天要做的事包括：
1）成事：做成每一件重要的事
如果团队处于重点项目/事项关键时期，每天最应该做的事——确保项目/事项正常推进：

达成一致

统一目标和思路

识别关键任务

做好关键任务的分配

抓住关键问题

预判风险

2）带人：持续锻炼团队，提升团队战斗力
如果团队处于人事/项目平稳期，最应该做的事——为未来做准备：

还有一点，任何时候都不要忘了：
对做的好的人和事，及时的公开表扬/肯定/奖励；
做的不好的或者犯错的，及时进行私下/半公开的批评指正。

我是胜哥聊技术管理，一线技术管理者，拥有4年多研发项目管理经验，近3年研发团队管理经验，并培养出1名技术经理，可以看看我的技术管理专栏的文章，都是我的实践心得体会，希望对你有启发~
https://www.zhihu.com/column/c_1296
此外，我还整理了一份技术经理实操工具套装：

当红聪聪红x · 2021-11-1 10:09:19

想要越走越顺，一步更比一步高？
只要做到：
每天都把精华时间花在重要而不紧急的事情上：

具体一点：
1）如果团队处于重点项目/事项关键时期，最应该做的事——保证项目/事项正常推进：

2）如果团队处于人事/项目平稳期，最应该做的事——为未来做准备：

以下是详细回答：
我是一名一线技术管理者，以下内容都是来自我的实践总结。
1.从时间管理的角度——每天都要尽量把精华时间花在重要不紧急的事情上
什么事属于重要不紧急呢？可以参考下面的图：

一位优秀管理者每天应该做什么事？-1.jpg

来看看我最近某天的工作时间使用情况：

一位优秀管理者每天应该做什么事？-2.jpg

具体工作内容可以看看《技术管理者的一天》。
从表中可以看出各类事务的时间花销：
新产品310分钟，存量产品20分钟，旧产品10分钟，公共事务60分钟，团队管理30分钟。
这个数据和我当前面临的团队管理主要任务是相匹配的：

2. 从更具体的事务来说，到底该做什么？
带人成事！
这是我切身的实践总结：
积累了4年多的一线研发项目管理经验后，我晋升为技术团队管理者，到现在已经做技术管理快3年了，期间小升了一级。
通过持续地打磨队伍，持续地成事，我赢得了上级信任：
目前公司有3个重点产品线，而我的团队承接了其中2个的研发交付职责。
成事是管理者的基本职责；持续地成事才是一个优秀的管理者。
而这一切，都离不开一支有足够战斗力的、稳定的团队的支撑。
所以管理者必须会带人。

因此，管理者每天要做的事包括：
1）成事：做成每一件重要的事
如果团队处于重点项目/事项关键时期，每天最应该做的事——确保项目/事项正常推进：

达成一致

统一目标和思路

识别关键任务

做好关键任务的分配

抓住关键问题

预判风险

2）带人：持续锻炼团队，提升团队战斗力
如果团队处于人事/项目平稳期，最应该做的事——为未来做准备：

还有一点，任何时候都不要忘了：
对做的好的人和事，及时的公开表扬/肯定/奖励；
做的不好的或者犯错的，及时进行私下/半公开的批评指正。

我是胜哥聊技术管理，一线技术管理者，拥有4年多研发项目管理经验，近3年研发团队管理经验，并培养出1名技术经理，可以看看我的技术管理专栏的文章，都是我的实践心得体会，希望对你有启发~
https://www.zhihu.com/column/c_1296
此外，我还整理了一份技术经理实操工具套装：

奉先诨 · 2021-11-1 16:49:44

每位管理者工作方式可能不一样，对我而言，除特殊情况，以下是每天必做事项。
第一、每天目标完成情况。
管理者，有时候做的就是目标管理，每一次顺利完成任务，就是最好的管理。
第二、每天计划有无落实到位。
管理者，对每天的工作计划，应该了如指掌。计划就是工作的指南针，有方向，才能做到井井有条。
第三、每天制度的执行情况。
一个部门的管理制度是否执行到位，就是管理者的要求是否到位。不要求、管理制度就是摆设。
第四、每天下属的工作状态情况。
时刻关注下属的工作状态。员工情绪波动，不但影响自身工作，还会影响到其他人。要及时遏制负面情绪的产生。
第五、每天是否有待解决的问题。
管理者，存在的最大必要就是解决问题。看看有哪些问题是需要自己协助解决的，或主动支持及时解决。
第六、每天找领导早汇报、晚请示。
管理者，每天当面或电话形式，简要汇报当天工作，请示领导有无特殊事项需要交待。
第七、每天需要“到处走走”。
一方面，检查下属工作进展，发现问题，掌握真实情况；另一方面，与相关部门交流，需要协助解决的事项。
第八、每天重点事项，重点对待。
管理者，每天的工作会很多，可能杂乱无章，如何确保最重要、最紧急的工作优先完成，便是管理者的智慧。
第九、每天思考，改善和创新的事项。
管理者，最需要具备的特征就是善于思考。只有通过思考，才能看清事物的本质，对管理工作能起到更加积极的作用。
周公论管理：如何成为合格的领导者
周公论管理：管理者如何正确地发掘人才？
周公论管理：管理者如何正确地授权？
周公论管理：管理者如何进行时间管理？
周公论管理：团队管理有什么新思路？

2021-11-1 18:16:59

作为管理者，你有两大任务：「业务管理」和「员工管理」，即对工作本身的管理和对人的管理。
具体还可以细分为「制定方针」、「推进业务」、「掌控下属」和「协助领导」等四项内容。
在大企业里，相当于组长级别的初级主管或许还不太涉及「制定方针」和「协助领导」的工作内容，但小公司的主管通常要负责所有这些工作。
这些工作的基础是「经营者的目标」，如公司的基本理念和基本方针等。
主管的职责，就是以此为基础在日常工作中推动「PDCA 循环」，即「计划 PLAN→ 执行 DO→ 检查 CHECK→ 纠正 ACTION」。

一位优秀管理者每天应该做什么事？-1.jpg

◆ 其中，「员工管理」尤为重要
在主管的两项主要工作，即「业务管理」和「员工管理」之间，也存在着优先等级的不同。
世界上首屈一指的经营咨询公司，麦肯锡公司的管理者们将 15% 的工作时间用于员工管理，创造各种机会与下属交流、谈心、反复给予评价或指导。被誉为 20 世纪最伟大企业家的杰克·韦尔奇（Jack Welch）也将工作时间的 60% 用于培养和发掘人才。
管理员工之前，必须先准确掌握他们的能力特点。比如：
掌握哪些技能？
工作是否积极？
性格怎样？
属于一个人埋头苦干的类型，还是属于在团队中更能发挥实力的类型？
擅长哪些领域的工作？
习惯于等待上司的具体指示，还是在自己全权负责时更能大显身手？
按理来说，不了解这些情况就无法给下属安排工作，然而在现实中竟然有很多主管对下属的特点一无所知。他们从不针对每名下属的特点下达指示、安排工作。
这样的主管等于没有完成对员工的管理工作。或者说，他们根本就不具备管理工作所需的能力。
希望主管们牢记：「在管理员工的同时培养人才」，是你的工作中尤为重要的一部分。

◆ 你还要明白一点，工作最拼的人不适合当主管
先问你一个问题，作为主管，团队销售定额是 50 辆，你该卖几辆？
第一次带下属，或者下属人数增加，这些情况往往是伴随着职位的晋升出现的。一般来说，这是因为过去的工作业绩受到肯定，所以得到了提拔。
不过，这时千万不要误会。如果认为自己以往的努力得到了认可，所以今后还要更加努力，这样想可就错了。
举一个简单的例子。假设你是一名汽车销售人员，迄今为止，每月都能稳稳地卖出 10 辆汽车。公司认可了你的努力，提拔你当主管，还给你配备了 5 名下属。现在如果要求你们这个团队完成「每月销量 50 辆」的定额，你打算怎么办？
「好嘞，那我就加倍努力，每月卖出 15 辆，剩下的 35 辆就交给你们了，平均每人卖 7 辆。你们的定额只有我的一半，可要努力完成啊。」
很多新晋主管都会这样安排，但其实这么做就大错特错了。

一位优秀管理者每天应该做什么事？-2.jpg

所以，自己一辆都没卖也没关系。
主管的任务是「通过下属」实现经营者的目标。
自己拼命干活的主管没有时间和精力去管理下属，也无法指导或者鼓励下属。
有的主管忙得没时间和下属沟通，下属来问什么都只有一句「这点儿事你自己去想」。这样的工作方式等同于主管放弃了应尽的职责。
还有的主管到月末看到团队的指标无法完成时，就冲下属大发雷霆。对下属来说，这是最恶劣的工作环境。
在这种环境下，他们的积极性会越来越低，对主管的信任当然也会荡然无存。于是，部门的业绩随之每况愈下……
主管应该做到根据每名下属的强项分配任务，确保团队完成总目标。说得极端些，如果管理工作做得足够出色，主管甚至可以一辆车也不卖。
只要能帮助下属，创造出一个让他们能够卖出 50 辆车的环境，并在工作中有所成长，你就是一名称职的主管。
◆ 关于如何善于用人，要看能力和意愿
首先，你要学会区分「指示」和「关怀」。
主管在指挥下属开展工作的过程中，要把握好对每名下属的「详细指导」和「人文关怀」的比例，这是能做好主管工作的关键。
请看「根据能力和意愿调整用人策略」图。
坐标的横轴表示主管对下属的「详细指导」程度的高低，纵轴表示「人文关怀」的多少，黑色的曲线是领导行为模式。
对于 ① 能力和意愿均较低的员工，比如新入职的员工，与人文关怀（支持）相比，主管更应该不断给予详细指导（指示）。
有些主管认为新人还没有适应工作，就不对他们做任何明确的指示，而只是一味地照顾他们的心情，其实这样对下属的成长并没有帮助。受到如此对待，新人反而更不知道自己该做哪些工作，只会心中愈发不安。这种公司的新人离职率可能会更高一些。
随着员工的能力和意愿逐渐提高，主管就应该减少详细指导，将重点转移到人文关怀的方面。

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◆ 了解每一名下属
对于 ④ 能力和意愿都很高的下属，主管几乎不需要提供任何详细指导和人文关怀。对这种水平的员工，如果总是不厌其烦地去询问「进展得顺利吗」，反而会让他们产生不被信任的误解，甚至会打击他们的积极性。
对 ② 能力低但意愿高的下属，需要给出明确细致的指示，同时还必须给予人文关怀。
对 ③ 能力高但意愿低的下属，要保证足够的人文关怀，但不需要过于详细的指示，应该尽量放手让他们自己去做。
了解每一名下属的特性是主管最重要的工作之一。
不仅如此，这种了解还要深入到每名下属所负责的每一项工作当中。
「你在这方面的经验足够丰富了，这项工作就全权委托给你。但是那项工作对你来说还有些难度，所以我会来指导你。」
像这样，随时与下属确认彼此在工作安排上的打算，也可以避免不必要的矛盾。

◆ 关于团队建设，要将「团队力」发挥到极致
你要做的，是「给团队协作一个理由」。

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丶481 · 2021-11-2 03:39:03

一个优秀的管理者，是每天诊断员工的状态，而去因人施教；而一般的管理者，只会对员工大呼小叫，不会领导。所以优秀管理者一会要学会诊断员工状态，能够“知人善任”
在工作过程中，领导者总会遇到不同状态和风格的员工，而如何针对不同员工进行积极的引导，变成了每个领导者都会头疼的事
如何积极引导员工？这个问题其实并不难，只需要在引导过程中，从定义工作、诊断状态、匹配行为，这三个角度来对症下药。首先让我们来了解一下，这三个角度是什么含义
定义工作：确定需要委派的工作和工作的预期
诊断状态：评估针对于该工作，被领导者的准备度。能力状态要从知识、经验、技能三个方面来分析，意愿状态要从信心、承诺、动机三个方面来分析
匹配行为：根据被领导者的状态选择恰当的领导行为

根据这三个角度，我们将员工状态和对应的应该采取的领导模式分为了四种，接下来我们将通过四个案例来进行分析，以方便大家对这几个模式有更进一步的了解

一、R1状态：没能力没意愿或不安
冯伟一毕业就加入了一家软件公司，最近公司进行了一系列变革，冯伟被任命为团队领导。他重新设计了库存程序的矩阵，积极解决了循环的问题。但当被要求在两个星期内开始一个新项目的实施，且团队里有得力成员时，他却始终认为自己无法在规定时间内完成
于是，领导为他指导了之后的工作，并详细分配了哪个流程应该与哪位成员合作
定义工作：冯伟在库存程序的工作上是一种积极主动的状态，但这次工作的重点在于新项目的实施，所以情境领导有一个原则，不仅要因人而异，还要因事而异。因此我们在引导时，一定要找准具体的工作
诊断状态：从能力状态来看，针对新项目，冯伟并不知道如何去开展工作、达成目标，过去没有做过相关的工作，也没有展现出熟练的技术水平。所以，他的知识、经验、技能都有所欠缺，是没能力的状态。从意愿状态来看，冯伟对这项工作是没有信心的，因此他找借口逃避工作，没有相应的承诺，虽然他有动机去做这项工作，但是由于信心不足，表现出的是没有意愿的状态。这种没能力、没意愿或不安的工作状态被称为R1状态

匹配行为：在面对这种员工时，领导可以采取S1模式，即高工作/低关系的告知式。高工作是因为员工处于没能力的状态，所以需要领导进行细密的监管并负责。而低关系则是因为员工处于不安或没意愿的状态，这时候双向沟通的效果是不明显的，因此主要采用单向沟通的方式，由领导者做决策，将下属的注意力从情绪中拉入工作中

在运用S1模式时，要注意以下事项：

二、R2状态：没能力有意愿或自信
吴昊拥有优良的销售背景，能够快速学习，最近刚被调到领导的市场部，他到市场部后接到了第一项重要工作：新产品在网站首页的设计
他有很多相关想法，例如动态展示、单板印刷品等。他对自己想法十分有热情，不过目前没有大量的人力和精力来协助完成。领导称赞并保留了他的想法，但是提议放在以后实施，现阶段先确保工作进度
定义工作：我们定义工作时，不仅仅要看工作是什么，还要看工作的标准。这项工作是一件需要整体配合的工作，领导不想给团队太大的压力，因此不想投入过多的时间和精力
诊断状态：在这项工作中，吴昊积极热情，是明显的有意愿的状态。而从能力意愿来讲，销售和市场虽然有关联，但仍然是不同的，在知识、经验、技能上都有所不足。因此，吴昊在这项工作中处于有意愿、没能力的状态

匹配行为：面对这种员工时，领导可以采取S2的模式，即高工作/高关系的推销式。坚持自己的工作要求和工作方法，并且由于情境领导的内容不仅是行为的成功，还有态度的有效，因此领导同时还要针对自己的决策做出解释，增强员工的实施意愿。

在运用S2模式时，要注意以下事项：

三、R3状态：有能力没意愿或不安
张琳在会计部工作七年，表现良好，是同事心目中非正式的领导，但是工作节奏的加快让她倍感压力，她认为她无法倾注全部的注意力，从头至尾地将每一项工作完成好。在完成明年的预算工作时，她很希望深入了解数据，而总是习惯性地转向了汇总。领导表示了对她工作的满意，建议她先将手头的工作做好
定义工作：这个案例中的工作很明确，是明年的预算工作
诊断状态：领导对张琳的工作是满意的，加上七年的工作经历，她的能力是没有问题的。但是她认为她应该更深入地了解她的工作，对自己的要求很高，所以相对于她自己的标准，她觉得是远远不足的，因此她有些不安、信心不足。因此从综合来看，张琳处于有能力但不安的R3状态

匹配行为：面对这种员工时，领导可以采取S3的模式，即低工作/高关系的参与式。在面对有能力的员工时，采用过高的工作行为可能会引发下属的反感，所以要用低工作行为来表现对员工的信任。同时，要采取高关系的模式，对员工进行积极倾听和鼓励，且要特别注重员工的沟通意愿

在运用S3模式时，要注意以下事项：

R4状态：有能力有意愿并自信
张丽在一家空调有限公司工作九年，经过几次的晋升，成为了部门经理，她业绩优秀，深受团队和同事的敬重，而她的上司两个月前刚入职。上司说，新产品的展示计划被陈萍要求暂停，项目预算要先给领导审批，但领导要下个月初才能进行审核。上司提出了自己的需求，要求张丽与陈萍沟通解决预算问题
定义工作：张丽能够在对话中很快确认目前的工作是和陈萍沟通，争取项目预算
诊断状态：从张丽的个人条件来看，从能力和意愿两个层面来看，她业绩优秀、且可以自觉独立工作，属于有能力有意愿的R4状态

匹配行为：面对这种员工，领导可以采用S4的模式，即低工作/低关系的授权式。R4状态的员工需要的是取得领导的授权和信任，追求的是对工作的拥有感和成就感。因此领导加强R4员工的主导，鼓励她独立自主地完成工作

在运用S4模式时，要注意以下事项：

了解了这四种员工状态和领导模式，对不同的员工进行不同的引导其实也就没有那么困难了。只需要我们在工作中将员工状态和领导模式相对应，对它们灵活地加以运用，就可以达到“知人善任”的引导效果，提高员工能力水平和工作意愿自然也就是水到渠成

本文部分文本及图片参考自——培伴App课程《情境领导》
讲师：马刚——培伴特约讲师；麦肯特企业顾问北京分公司总经理