纲领:
3 N: o( o4 P$ g0 ` l4 r1 极其麻烦的任务,使用【场景构建法】拒绝7 ~5 c; T B2 B& L; t& v: P7 I
2 越摊越大的饼,使用【策划案法】拒绝- F: i# A/ T N# ]# X7 Y. v
3 A领导擅自改B领导决策,使用【打个招呼法】拒绝
* n4 r/ b: R3 J" d2 X接下来我将为大家逐一破解上述困境:! Y/ r- G1 Q9 g% Z1 o9 s( X0 c* p9 h
<hr/>1 极其麻烦的任务,使用【场景构建法】拒绝
7 \8 t2 H, ~! j在职场中,大部分领导,是不具备场景构建能力的。
; K! L7 i m: s5 V4 g* g" u/ b当他们发出一个指令时,他们根本无法在脑海中想象出,下属为了完成这个指令,要拆分成多少繁琐的步骤,要耗费多少口舌沟通,要克服掉多少困难麻烦,他们根本无法准确的预估一个指令背后所付出的【劳动价值】。
9 [! _' E: Q% |% Y! G因此,我们就要学会自己动手,替领导构建场景,补全领导的【视觉盲区】。
' f6 R, ~( ]& S7 G$ T' K- x要让他们知道,“哦,原来这个指令这么麻烦啊……”
. x; ?2 \: {' j6 f0 E这样,领导才能重新调整决策,去找更多的人帮我们分担任务,或者给我们调配更多的金钱与资源,或者干脆这件事就不做了。
9 Z7 c- k+ k5 F7 G我们决不当出力不落好的冤大头!/ E' `+ l8 z N% c8 }
举个例子,0 @* Z" Y$ a- D' ~
前几年,我为一个地方政府的晚会创作了一首主题曲,编曲采用交响乐风格,用了46种乐器,由我直接在电脑软件里一个音符一个音符地编写总谱,录出小样,再由政府领导开会审稿,经过3次审稿和修改,最终定稿,交活儿结束,前后历时一个月。
; Z* ?* R5 d' m t" N0 o D交活儿之后的第三天,负责这个晚会的一个宣传部门的领导,我们姑且称他为周主任(化名)吧,他突然跟我打了个电话,说:“庄老师,咱们那个主题歌,现在领导们想要排一个无伴奏合唱版本,您这里能不能尽快给我们出一个谱子,如果可以的话,明天能不能给我?”0 M$ M! o$ f! O+ l9 A
这个要求,相当于什么的呢?
: |* \ I( z2 B5 u3 m平移到编程行业,相当于你对一个程序员说:“麻烦你给我做个网站吧,明天上线”;
' F! l. s' L; r. h平移到建筑行业,相当于你对一个建筑师说:“麻烦你帮我盖个楼吧,明天入住”;
- D3 P7 Q6 f" `8 |) K! O [, ~' t! a$ g: @平移到影视行业,相当于你对一个导演说:“麻烦你帮我拍个电影吧,明天上映。”
. Y0 F( I5 k" D. g我相信那位周主任,以及他的上司,并不是为了故意刁难我而发出的这个要求,因为我们之间隔行如隔山了,他们是真的不了解我们的专业难度。
7 y! U8 L$ l T- j! l. a& h: p) Z; A在职场中,大部分领导,是不具备跨行业场景构建能力的。他们无法在大脑中构建出一个具体的场景,去预估出这个指令需要付出的【劳动价值】。9 Q, C$ l O( ]. F* o) G
这时候就需要我们自己动手,去替领导【构建场景】,补全领导的【视觉盲区】。
2 d3 |! K0 v, ~# K K5 R" B6 f如果我们只是泛泛地说:“对不起领导,明天交活儿我做不到,能给我宽限两天吗?”——像这样的拒绝措辞,是绝对错误的说法,因为这样会让领导误会你“这家伙是不是能力不行?”,或者误会你“这家伙是不是在拖延时间磨洋工?让她出个谱子还要磨蹭三天吗?”$ c7 |( u- J3 \" Q7 M
所以我们不能仅仅使用直接拒绝法,还要加上【场景构建法】,来深度解说这个事件的麻烦程度,让领导发自内心地意识到“哦,原来这个事情这么麻烦啊!” ——这样我们才不会受冤枉。
5 D& p7 H' u6 N* `4 B+ F# g于是,我在电话里是这么回复周主任的:
' ~$ c6 t \% I+ ~& |1 e(注:以下我的叙述内容大家不必细看,你只需快速扫一眼,产生一种“哦,原来这个事情这么麻烦啊!”的感觉,就可以了。)4 j* k+ }# F- `, f' A: Q
“周主任您好,我刚刚仔细想了一下,无伴奏人声合唱谱,我这里可以写,但是,可能会有一些不可控的因素,我想提前跟您列出来,然后我们看看怎么处理比较好——
3 W: H! w$ m8 N0 x/ g7 E! q( o首先,我们的主题歌是交响乐风格的,我写的总谱一共用到了46件乐器,其中16件打击乐器,15件弦乐器,5件管乐器,4件民族乐器,和6件电子乐器。; y2 i! \3 V* e4 Q7 K3 ?
每个乐器所演奏的所有音符,比如鼓怎么敲,大提琴怎么拉,中提琴怎么拉,钢琴弹什么和弦,每一个音符,都是我亲手用MIDI键盘写进去的,一个一个音符都是我画出来的。
$ J; u* k7 D2 A/ W那么现在我们需要出一个无伴奏人声合唱的谱子,人声合唱大概可能会分四个声部:男低音,男高音,女低音,女高音。我要做的事情,是要把交响乐的46个乐器演奏的内容,改成4个声部演唱的内容。- a9 Q( k6 S: l
那么您可能会想:那直接让每个声部选一个乐器的谱子,照着唱不就可以了吗?! a5 [* r. i* T/ b( W( z7 U
这还真不是简单平移就能套用的,比如大提琴拉的音符,可以直接让男低音唱吗?—— 不一定,因为大提琴的有些音域,男低音是低不到那个程度的,唱不出来,那就要改写音符。/ h, j- q, g' G
可是大提琴的音符一旦改变,就可能影响到了中提琴,中提琴这里就要改写,中提琴一改,小提琴也要改,连带着可能所有声部都要改写。
7 K6 Y# O9 F% F9 w7 V+ r( @. G( Q" B所以,“出一个无伴奏人声合唱版本的谱子”这件事情的本质,实际上等于“重新编曲”。/ c) k9 B" `% H
那“重新编曲”这件事的流程,您是知道的,我这里最快5~7天可以做完,然后领导审稿;
' R9 ~4 L! U* c. ~过审之后还有一个新增的环节,就是要让合唱演员试唱这个谱子,如果哪些地方写的太难唱了,可能还要改简单一些,哪些地方唱出来效果不够宏伟,可能还要再增加一些东西。- J; i! f! _6 q9 N
这个试唱排练的过程,我必须要全程担任监制,也许需要3~7天的过程,我需要飞到你所在的城市去盯着这个项目,这个过程中也会产生时间成本和经济成本。
0 A* z& q1 `& n* H所以无伴奏人声合唱的编曲,我是可以做的,只是做起来会很麻烦,而且明天交活儿估计是来不及了,这个情况我需要跟您提前说明,稍后咱们挂电话后,我会把我刚才跟您所说的内容写成一份文档,然后您看看是不是再跟领导们商量商量,看这个事情具体怎么做会比较好?”
( f* o) q, U4 ?6 |8 @/ A' @4 h——周主任听我说完这些之后,发出了一声恍然大悟的——“哦,原来这个事儿这么麻烦啊……”的感叹,
9 M$ |" ~. S; o0 H% @沉吟一下之后,他说:“那这样吧,庄老师,你们专业上的事儿我也不是很懂,我也说不清楚,所以还是麻烦你把刚才说的情况写成一份文档吧,我转给领导看一下,等领导们商量一下,我再给你消息啊。”2 b1 A k" _+ g9 e
(注:这里涉及到一个小知识点,就是当我们用【场景构建法】进行拒绝时,如果同时涉及到“中领导”,“大领导”两个以上的领导,那么我们最好把场景构建写成“文档”,交给中领导,由中领导拿着这份文档去说服大领导。
* Z- v& S9 \9 F1 V/ x" j5 n$ M4 c这样,有我们的文字证据在,中领导的“传话”就不会“变味儿”,大领导就能从我们的文字中,直观地感受到我们的困难,理解我们的难处,感受到我们认真负责的态度。
6 ^6 H. U) v }- y假如你不写文档,很可能中领导只能泛泛地跟大领导说——“她做不了”,就结束了。大领导内心就会误以为我们态度不端正,不想做,这就得罪大领导了。; [$ n7 x7 n: T! \
所以,不怕麻烦才是最大的不麻烦,在职场上跟领导谈判,一定要善用文字武器保护自己。). m, D0 |! ?% _3 F; t
我写完文档发给周主任,第二天下午他告诉我说,领导们看了我的文档之后,了解了其中的细节,商量之下,决定不做无伴奏人声合唱版本了。0 |4 W9 R( M- K( r3 N; Z" x. r
我的拒绝成功了。* R3 @0 h; }/ C: J Y2 z
这就是【场景构建法】在职场沟通中的妙用。
( L/ d1 ]" h& j$ ]2 V- @ u我们多花一些心思,去为领导构建一下我们的专业场景,可以更好地帮助领导理解我们为项目付出的【劳动价值】,从而重新评估他们对我们发出的指令是否合理。! [& K/ O4 E/ \0 s6 i/ e
那么有的朋友可能会问:“那如果你构建完了场景,领导看了你的文档之后,仍然决定要做这个无伴奏人声合唱版本,你怎么办呢?”
+ z9 f; t5 H) [1 t# j' k那当然可以去做了,这时候我再去做的时候,领导已经充分了解了我这里的人力成本和劳动价值:
) m( ]9 C+ D5 O- c, x那么首先,在时间上,他肯定会给我们留出充分的时间;* w/ k7 O3 }! }: @ F( t
其次,在报酬上,我们也有充分理由提出要求,申请更多的经费预算;, P- E& M: Z+ B7 b
其三,如果需要人员配合,我们还可以申请人员帮助。
$ Y* v) |8 ]# R, m0 e. N这时候我即使干了这个活儿,也不会是委委屈屈地干的,而是从从容容干的,我流的每一滴血汗,领导那里都会清清楚楚地知道,并给予实际的尊重和回报。2 d- H- ]6 p9 \- l0 }4 j
这种情况下,这个活儿,就可以接。0 w+ D& M: o0 t9 j- x+ D
<hr/>2 越摊越大的饼,使用【策划案法】拒绝
4 J; Z4 P8 \: R8 b8 Q* ~: }+ N我的一个师妹在政府机构里做文秘工作,有一次,她向我求助说:“师姐,我想问问你,如果领导一开始只是给我布置一个小活儿,
" u" h7 J- P/ \, _. r7 D6 p但是,这个小活儿,却牵扯出了另一个活儿,
2 I5 e* C; _( l: _1 M( d- [$ }然后另一个活儿又牵扯出第三个活儿,
: [0 t R) Z& W q$ g就这样一个接一个,越扯越多,最后根本做不完,该怎么拒绝?”
) j3 v' @$ A. _/ C( b举个具体的例子,6 |* x1 y+ }3 M k0 _; w
比如,一开始,领导只是对你说——“小兰啊,后天咱们部门要开一个XX会议,你把领导名字立牌打印一下吧。”
8 ?" o; o2 z' X你吭哧吭哧去打印了,交活儿的时候,领导又对你说——“哎对了小兰,那个会议还需要一个横幅,你去文印室做一下吧。”( M1 f4 G- q+ a, f- x# h
你咬咬牙,接了横幅的活儿,去做了,从文印室回来的时候,领导又对你说——“哎小兰,到时候开会那天你去器材室借个相机和三脚架过来,把会议过程拍摄下来啊。”
2 l; o2 e! L# s" C* q6 W- P b这时候,你已经感觉自己陷入到了一个永远也填不完的大坑里。
' q0 [4 y- w7 I0 j听起来,每个小活儿难度都不大,但是,这些事情累加在一起,所有的事情都需要你“盯着”,到时候任何一个环节出了问题,都是你的责任。# c* v5 Z2 g! _4 D
等开会的那一天,你连午饭都没时间吃,1 d& d+ w3 H; o6 V2 e+ N1 {
你先去文印室取横幅,再跑到会议室,临时求爷爷告奶奶找来几个同事帮忙,手忙脚乱地挂起来,还欠下了一笔小人情;3 F: C5 R: F! I1 {7 Q/ a
挂完横幅,你赶紧跑去器材室,借来相机和三脚架,小心翼翼地安装起来;6 \% h. |+ v% }" n
相机安好后,你一路小跑去到主席台摆领导名牌,同时脑子里想着名牌顺序千万别错,还得分心顾着观众席里的相机,别被谁碰倒了;# `0 _" |. t0 b u8 D d. }
而与此同时,横幅的某一个角没粘好,歪了,副主任路过看见了,对你说:“小兰,横幅右边歪了,你赶紧再弄一下”,你嘴里答应着“好的好的,我马上就来”;
. Y, P' \7 l: y2 k& d这时候,另一位副主任一路小跑过来跟你说:“小兰,今天某某局长来不了了,你赶紧把他的名牌收起来,换成另一个某某局长”,你说:“可是,我没有做他的名牌啊?” 副主任说:“那你赶紧找人去做,快!”
8 w" \% R9 k2 B1 h9 t5 ^) W% L' L就这样,你像打仗一样,一个人翻山越岭,扛过了九九八十一难……
4 w7 a' |0 S4 [2 T* A: z# E最后,会议圆满成功,却没有人知道你付出了什么。
, Q V$ L! }( }: x) R$ d你吃的所有苦,受的所有罪,都随着被撤掉的横幅,和废掉的名牌,一起扔进了储藏柜。
* I( Q) V1 l+ H) G——像这种工作,我把它称之为【摊大饼】。
5 M* N' G: I: Z8 [ \一开始,领导只是从一个小任务入手,先把你拽到坑里来——“小兰,打印一下领导名牌”,
8 u s3 } P4 M- N k5 W' C你一旦走进了这个圈套,紧接着,这个项目所有的环节,都会一个接一个向你涌来,
$ Z9 y1 N3 V9 Q9 {1 F* o. \饼越摊越大,活儿越干越多,你一开始以为自己只是个场记,谁知道最后干的是一台晚会总导演的活儿。5 w1 T- N% G$ I E3 {6 Z6 Y
这种【摊大饼】式的工作,暴露的其实是领导的无能。
, Y% f N0 C! R* C+ f0 K作为一个组织者,一个发号施令的将军,TA应该做到的,是在发出命令之前,内心已经有一个通盘的考虑,谁负责哪些部分,一次布置到位,这就不会出现“上司摊大饼,下属跑断腿”的情况。
+ m( C9 E) i- e但有些时候,我们不得已要在一些草包领导手下工作,他们不具备通盘考虑的能力,只能想一出是一出,这时候千万不要傻乎乎被TA牵着鼻子走!你会把自己坑地非常狼狈!; H' s. o* K( t4 W
那么面对这种草包领导摊大饼式的布置工作,且无法直接拒绝的情况下,我们如何最大限度地保护自己的权益呢?
7 G# ^; J U/ a, x C% N1 u 针对这种情况,我发明了一种方法,称之为【策划案法】。
) e# X4 J1 ]) u当领导第一次对我们说:“小兰,后天那个会议你把领导名牌打印一下吧”的时候,我们马上进行【防御性核对】:“好的领导,我想核对一下,在这个会议的事情上,是只需要我打印名牌吗?有没有其他的需要我负责的部分?”
! M C* U1 U1 r/ r. I. g这个问句,实际上是一种“向上管理”的思路,是下属引导领导去进行“通盘思考”。
+ m* P2 f! u* _8 I8 q领导自己不思考,我们就想到TA前面去,倒逼TA思考。
+ D& L5 l; B. I, ?3 F/ f也许这时候,他会支支吾吾地说:“嗯,我想想啊……除了名牌,要不再做个横幅?……要不录个视频吧?对了,投影仪和电脑也得借啊……”
4 z. O+ @* @7 Q在这个阶段,他可能会给出一些只言片语,说明此刻他的脑子已经开始转动了,但还没有形成一个稳定的方案。3 b6 g, a) ~2 \# Y; n4 h
这个时候,就轮到了我们的【策划案法】,并向领导预订一个时间,进行第二次谈判。. c% C1 S* {$ Q1 {
措辞参考:“领导,要不这样吧,我先回去把这个会议需要做的准备列一下,写成一个策划草案,然后我拿着这个写好的策划案再找您敲定一下好吗?——我想向您预订一个15分钟左右的时间,您看什么时候方便?”
E+ P: _/ }5 n9 M- y- d这样一来,领导的思考压力就小多了,TA一定会非常乐意接受你的安排,TA会对你说:“行,那你先回去写吧,中午下班之前到我办公室来。”+ i7 I3 ]7 ?6 \/ ^ z {# w" p
这样,你就为自己争取了一上午的思考时间,你可以从从容容地进行一次通盘考虑,像一个导演去排练一场晚会那样,在头脑中把整个会议预演一遍,然后把所有你能想到的环节,都写在策划案里。
: R. `$ h/ t' N0 x如果你列出来的任务量巨大,超出了你一个人的承受范围,那么你就可以不动声色地在策划案里申请人员支持,也就是俗称地“向领导要人”。* l( u5 z0 a- ~: Z6 M1 r5 H
如果我们是案例中的小兰,这个策划案可以这样写:' S- {4 W) y* y Y9 l- ]0 n+ v
' |# n+ p) c* x6 {/ D, O! MXX部门XX会议策划草案3 x' o/ G' W8 C" e
总负责人:李主任- f \- _. f8 u5 ?% `6 C) a- F" q' y
总执行人:莫小兰
8 n8 W; T- {# N$ h3 H( ^会议筹备组人员:李主任,莫小兰(拟邀),何小美(拟邀),吴小强(拟邀)
5 X! j& c# B) ?, j——(注:此处三位拟邀成员,就是不动声色地向领导“要人”。)+ q0 h) z, _) Q. F4 q6 o
一、会议时间地点 Q& l# x+ V4 J1 s$ l
XXXX年X月X日,2楼201会议室
! Z! j. }4 m" n# J联络人:莫小兰 (部门群通知+逐一短信通知并回复确认)# @0 R4 ^8 D/ M; P# @0 Y9 ]
二、会场布置
4 c1 D e9 w5 s1 名牌打印
) J0 p, u" V8 l" {1 k负责人:何小美& ~6 a. i, G# O# G
名牌序列:(待与李主任核对审查): C: M- o, Y3 S. K
主席台左起:e鲁济森主任 c卢俊仪副部长 a宋香部长 b吴颂副部长 d林中主任" e4 T% Y' W7 ?. U, I
名牌需打印桌面一套,椅背粘贴一套,共两套,留发票
, m# N7 Y) M# B- _. h2 条幅制作1 e4 {4 B- p$ l# c: V5 [
负责人:何小美1 ^. ]- Z( Y" X' `5 Z
条幅内容:“XX部门XX项目启动会议”(待与李主任核对审查)
1 Q$ X. V/ ~ R条幅规格:长10米,宽80厘米,红底白字,黑体字(待与李主任核对审查)4 k h! w3 }% n" l& ~6 S
条幅悬挂:何小美,吴小强,莫小兰,提前2小时到会场悬挂
2 ^3 J$ T0 v0 Y3 A: {. Z# i3 主席台布置- p1 d% Z0 [% o7 B4 r9 U; u4 M) b
负责人:吴小强
. n/ b# l0 n! {# q/ g( U(1)话筒5台,电脑投影仪1套,提前1天与器材室王老师申请
# H: K5 F9 \$ N: T5 \) d1 D: u(2)长桌1个,茶杯5个,椅子5把,提前1天与布草间徐阿姨申请6 }6 c! Z% Y6 c! c7 o
(3)提前1天找王老师开电脑和投影,试验确定无故障
/ n6 ?5 t t c. B4 W) f2 G(4)会议当天吴小强全程坐在电脑桌前操作电脑和投影
) [& k; g' R+ l: r7 {3 p4 摄影摄像4 {7 R- |+ g! q' H7 | D( U
负责人:莫小兰 何小美
3 G: ]9 x$ E- ]摄影:何小美,提前1天找林中主任借部里的摄影机,记得要备用电池和三脚架,会议当天全程摄影,固定机位拍摄,会后考到部里的硬盘里5 m# z* f$ ]$ H* k: R; G
摄像:莫小兰, 提前1天找林中主任借部里的照相机,会议当天全程跟拍,会后把照片考到部里的硬盘里,和小美的视频存在一个文件夹里1 D- [8 I4 x& _- r
5 统筹3 \: F2 P2 _3 h. K" p1 k
负责人:莫小兰 x* v& w% s5 E6 B1 q( t% s! {, K
以上所有环节,莫小兰全程跟进和统筹
- ]7 `9 @/ c0 ~8 N3 ~2 h. s/ wXXXX年X月X日,执笔人 莫小兰
# B7 h/ w" u# s7 C) l& u7 tend6 o6 ]8 u4 Y+ C% E% t
这就是【策划案法】在职场中的妙用,当领导试图摊大饼式布置任务的时候,马上写策划案,不动声色地向领导“要人”,
) X4 ?/ f9 W7 T) R. X [& m H然后在策划案中,把接下来可能会扔给你的“活儿”,都分配出去,给别人做,你自己只做一小部分,以及负责统筹的部分。! k6 q7 J: w1 j0 i$ l# E: U% ^
然后,等这份策划案通过领导的认可后,你就要求领导去给“何小美、吴小强们”打招呼,也就是进行一个【授权仪式】(只有领导亲自授权,平级同事才会服从于你的权威),要让领导亲自通知他们,来这个项目帮助你,这样你就等于为自己争取到了两个劳动力。% B4 {. k8 K% W6 W! m
那么接下来,谁该负责哪些事情,策划案例白纸黑字就清清楚楚了,谁也别想再望你头上摊大饼,扔任务。6 k0 g: [7 p7 s
你手里有两个“兵”,你也可以从从容容地调配他们,去帮助你完成任务,你自己只负责监督进程,上下沟通,就可以了。3 L. C4 U+ |6 e. t8 g9 k
这样,就避免了自己陷入“越摊越大,越布置越多,活儿做不完,出了错还要背锅”的悲惨境地。
, I5 {* H4 F( r# q: e( j3 n+ w<hr/>3 A领导擅自修改B领导决策,使用【打个招呼法】拒绝
0 w5 V( b( B) V: E9 M# V看过我以前文章的朋友都知道,我一直强调,职场上的第一生存法则,是【领属法则】—— “谁是你的直属领导,你为谁负责,其他人不能越权委派你,除非通过你的直属领导委派你。”
# r( X5 u1 `9 r, m虽然领属原则很重要,但直属领导布置的所有指令,也未必100%正确,当他的指令里面有“坑”的时候,我们也要学会拒绝。1 h, R5 W' W* t! q1 o2 X, v
比如,当直属领导的命令牵涉到另一位领导时,我们就不能傻乎乎地去执行,而要使用【打个招呼法】去拒绝掉。否则,我们就会得罪另一位领导。- Y1 g! [5 x5 D4 Z; ~7 r. B7 k u
举个例子,6 A3 [7 t0 M- C$ \
我读研的时候,曾在学校系办公室做过一段时间的行政工作。有一次,我的直属领导,我们姑且称他为范主任(化名)吧,交给我一个任务,要求我写一篇学术会议的新闻报道。
+ H1 H/ _, S' `. J7 {% K; J我把报道写好了,其中里面引用了一段讲话,讲话的这位领导是另一个学校的某位系主任,我们就称他为汤主任(化名)吧,这位汤主任在会议上情绪高涨,讲了7个要点,我都逐一摘录进去了。7 S9 U. ~/ V8 [
当我把写好的新闻草稿交给我的直属领导,也就是范主任,去审核的时候,他大笔一挥,把汤主任讲话的段落,直接删去了大半,7个要点,删到只剩下2个,他一边删着,还一边抱怨着说道:“这个老汤,讲话罗里吧嗦没有重点,把他这后面5个点都给他删了!”
& {0 ]9 k) B9 u各位读者朋友,类似的场景,你在职场中遇到过吗?你当时是怎么做的呢?
! Z5 d% ?% u7 V7 z, g8 i: X如果你傻乎乎地说:“好的”,然后就真的把汤主任的后5个要点都删掉了,! }- v3 C1 R+ m
那等这个报道发出来,汤主任一看:“咦?我的讲话要点怎么被删掉这么多?这个小庄是怎么写稿子的?”
( ?1 T. Z$ R: R' x—— 那么你在这位汤主任心里,就莫名地背上了一口黑锅。2 K6 Z: x) i0 q' \& B7 a- z
我以前吃过这种闷亏,所以,这次我没有稀里糊涂地答应,我马上做出了防御动作!
8 P8 r9 I, r* K我用【打个招呼法】拒绝了我的直属领导,范主任!+ w" ?; Z7 q9 s4 D6 X
我对他说:“范主任,是这样的,这个稿子毕竟是我从汤主任那里要来的,人家给我的稿子就是7个要点,那我们现在突然给人家删掉5个,如果发出去,给人家看到,是不是不太好?能不能麻烦您给汤主任打个招呼,征得他的同意后,我这边再删稿子?”( E- x" }4 a; [ s4 _
请大家记住这个句式——“能不能麻烦您给XX领导打个招呼,征得他的同意后,我这边再执行”。& Z& ?6 ]& {, r" V' K5 O
——这个句式,是避免背锅扛雷的标准句式,我把它称为【打个招呼法】。
" r" D4 C1 V& T( P# G其实,做出这种事的领导,性格多多少少都有点鸡贼,缺乏担当,他们既想改动别人的决策,又怕直接跟人家说会得罪人,所以往往会逃避这个责任,稀里糊涂地让下属直接执行,万一对方记恨,恨的也是下属,而不是他自己。
; Y7 C. Q) K; i+ E& s; u/ ]遇到这样缺乏担当的领导,千万不要跟他客气,一定要维护自己的边界,要把责任皮球给他踢回去。
) B0 d; c8 ~/ N* F有的朋友可能会问:“那我如果这样对直属领导说了,把他惹怒了,他给我穿小鞋怎么办?他今后升职加薪的时候不带我怎么办?”: f A, n {& y
——对于有这种想法的朋友,我想告诉你们的是,一个缺乏担当的领导,你就别指望他会扶持你,引领你,给你升职加薪了。! z" t5 I5 ]9 P8 q- y( m5 f$ R
他连自己分内的责任都不想负,你还指望他什么呢?你在他手下干活儿,无非是被他当软柿子压榨的份儿,压榨完了,没有剩余价值了,就会一脚踢开。5 u- F: }8 n i7 c
这种领导,就像古装片里的糊涂大人一样,让下属去刺探军情,军情刺探到了,就把下属砍头了,动不动就拿下属祭天,还有谁敢给他卖命呢?' _; o0 A) F% `6 U
所以,不要给糊涂领导当背锅侠!
! O( p5 X% ~9 |+ x3 X) t# a# o+ J就算将来不得已要背锅,也要给真正有责任心的,对下属有扶持之恩的,有君子气概的领导背锅!- e1 o M, @: C, v
背锅,也是要筛选领导的!& h" m- f. p( z
遇到这种不负责任的糊涂领导,直接拒绝他,向上管理他,让他自己擦自己的屎屁股去!
2 Z9 B5 r- T2 D0 v( E% b但是,也有另一种情况,就是你遇到的是一个君子领导,他只是一瞬间疏忽了,忘了请示对方的意见,我们此时提醒他去打招呼,君子领导会为我们的提醒而点赞,会在内心暗暗地对我们加分的。
! @8 J0 t$ k, C/ ^* p- I所以,不论我们遇到的是君子领导,还是糊涂领导,此刻都不应该妥协,要马上警觉,马上做出防御动作。
; k+ ~; ~, |5 i% W8 i6 h我当时就很刚硬地回绝了那位范主任,我要求他亲自去给汤主任打招呼,我明确表示不当这个背锅侠。/ ]9 @& O; f6 l
范主任的第一反应,是暴怒,他在电话里大骂我一通:“你这个小姑娘怎么这么多事儿?你是领导我是领导?让你删你就删,你还跟领导谈条件呢?你庄大小姐好的架子啊你!”
- w" U. k/ ?( \! V7 s我稳住情绪,不卑不亢地对他说:“您是领导,我是晚辈,所以我更加觉得,像您这种级别的人做事,更是要高格局,要尊重他人,修改别人决策之前先给别人打招呼,这才符合您的大将之风。”
" }. s% h2 a2 \; G- g6 l& n范主任听我说完,气得撂下一句:“行,你牛叉!你要是不想干你别干了!”就把电话挂了。
3 J5 }9 ?3 k4 T但是,五分钟之后,他又主动把电话给我打过来了,用强作镇定地语气对我说:“好了好了,我跟汤主任打过电话说过了,他说他的后5点非常重要,他死活不愿意删,那不删就不删吧,这老汤,真是啰嗦!你就这么把稿子发了吧,不用删了。”; g$ f! i: Z: W/ s$ n; j, p
至此,我的拒绝成功了。- K. [. O+ C' C5 e/ z
打这以后,范主任不仅没有给我穿小鞋,反而比以前更加尊重我:' `! B5 `; i" A' P& C
他再给我布置任何指令之前,都会非常注意有没有涉及到他人的决策改动,如果涉及到的话,他会提前打好招呼,再让我去执行;
( g$ O; }3 h6 ~ Y/ _3 O如果他布置的任务需要其他部分的协助,他甚至也会主动打好招呼,再让我去其他部分盖章签字批条子。
' n( h5 H x. W8 K6 U; S我也通过此事验证出,范主任这个领导,尚属于良心未泯,君子程度大于小人程度,基本值得追随。
+ U; N Z- B3 F! f3 a" x% @从范主任身上,以及很多很多我跟随过的各级领导身上,我总结出了一个规律:9 Y6 ^- G9 W3 D) a, L4 T
领导也是人,只要是人,骨子里,都是慕强的。
3 R2 l; \* [! a1 ^9 N2 J6 q" H欣赏强大的人,看不起弱小的人,哪怕表面多么一视同仁的人,骨子里也是慕强凌弱的,这是人的劣根性。: H5 h8 C3 |$ l2 X
所以,在和领导互动的过程中,决不能一味地服软讨好,奴颜婢膝,因为,没有一个人会发自内心地尊敬一个低姿态的弱者。& c+ j3 Z, Z+ U7 X( q' B \! d. g2 S
你必须要强起来,你要有主见,有规则,不盲从;
8 d% j% t) c6 D1 T0 h' q就算你是一个实习生,你也要敢于站在主人翁视角上,从单位,学校,公司的利益出发,去向上管理你的领导,去要求他做他分内的事;
3 ^0 o0 }7 U5 b与此同时,你必须在业务上也是强的,你确实也有把自己分内的事做好,做到让人挑不出刺儿来的程度。
" O* h7 o% I4 Y! R) o8 p# X你强大起来了,领导反而会敬你三分,就算他想选一个“软柿子”去压榨和拿捏,他也不敢选你。
( u7 T _$ {- D领导内心是慕强的,你越强,他反而越敬重你,内心os:&#34;哎呦,这个小姑娘有两下子,她可不是傻白甜,我今后跟她打交道,要带脑子,不可怠慢了她。&#34;
/ e. G0 ^5 J. h! g而反过来,如果你越弱,你处处顺从,像一个受气奴隶一样,那领导就会越来越轻贱你,内心os:“这个小姑娘人傻,好控制,今后脏活儿累活儿都给她干,背锅扛雷的事儿都推给她,反正她也不会怎么样。”, z" G6 U4 t7 j2 y# A' X
你看,领导的内心活动就是这样,他们也在潜意识里计算欺负别人的成本,你如果不想被欺负,那就把你的“欺负成本”调的高高的!
; m& r A& S+ b/ J+ a9 G在职场上,当一个有主见,有规则的强者,不当冤大头,不当受气包,不当背锅侠!! T3 g4 }- k! o B
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