为什么大多数中层管理人员看似没在做事？

显示全部楼层 · 2021-10-31 00:23:05

好问题。
对这个问题的本质感兴趣的知友，推荐读一本书：《领导梯队》。
顺便说一句，据说美团公司对管理者会全面推荐阅读这本书，美团的组织绵密不是凭空得来的。
领导梯队一书中，将职场角色分为七个大的层级：
首先是个人，自己管理自己（对自己的产出负责）；
第二是经理，从管理自己到管理他人（对他人的产出负责）；
第三是高级经理或总监，从管理一线人员到管理管理者（对他人的管理结果负责）；
第四是副总经理，从管理人员（对团队负责）到管理职能部门（对职能负责）；
第五是事业部总经理，从管理职能（对执行负责）到管理业务单元（对业务结果负责）；
第六是副总裁或集团高管，从管理业务单元到面向市场和不确定性，进行大范围的资源配置和人员配置，或创建和完善组织单元（对综合性价值创造过程负责）；
第七是CEO，全面负责公司管理（职业经理人体制下的终极责任人，再往上就是不参与经营的委托方了）。
以上七者中，三、四、六这三个层级的角色，产出不像一、二、五、七等四个层级的角色那么明显和直观。他们很多时候是在承接上层、支撑下层，左右协同，甚至在管理机制有不完善之处时，出现自己填空补位的情况。
遗憾的是，这里面大部分工作量和工作价值，在下层的视野里是很难理解的，很难跟他们一一解释。
甚至，还会存在「善战者无赫赫之功」的反向逻辑：大部分人可以理解「挽狂澜于既倒」的价值，却通常不容易理解「防祸患于忽微」的价值，更不容易理解建立长期主义机制的润物细无声的工作。
从上层的视角来看，又会出现这些事情过于具体而关注不足的情况。毕竟，GM 和 CEO 更需要的是拿到结果。
于是乎，就会出现，题主所问的：为什么大多数中层管理人员看似没在做事？
以下是结合一个场景来谈，在很多人看不见的地方，中层管理人员在做的一件重要的事情——指导和培养团队成员：

血影战天天p · 2021-10-31 02:20:16

好问题。
对这个问题的本质感兴趣的知友，推荐读一本书：《领导梯队》。
顺便说一句，据说美团公司对管理者会全面推荐阅读这本书，美团的组织绵密不是凭空得来的。
领导梯队一书中，将职场角色分为七个大的层级：
首先是个人，自己管理自己（对自己的产出负责）；
第二是经理，从管理自己到管理他人（对他人的产出负责）；
第三是高级经理或总监，从管理一线人员到管理管理者（对他人的管理结果负责）；
第四是副总经理，从管理人员（对团队负责）到管理职能部门（对职能负责）；
第五是事业部总经理，从管理职能（对执行负责）到管理业务单元（对业务结果负责）；
第六是副总裁或集团高管，从管理业务单元到面向市场和不确定性，进行大范围的资源配置和人员配置，或创建和完善组织单元（对综合性价值创造过程负责）；
第七是CEO，全面负责公司管理（职业经理人体制下的终极责任人，再往上就是不参与经营的委托方了）。
以上七者中，三、四、六这三个层级的角色，产出不像一、二、五、七等四个层级的角色那么明显和直观。他们很多时候是在承接上层、支撑下层，左右协同，甚至在管理机制有不完善之处时，出现自己填空补位的情况。
遗憾的是，这里面大部分工作量和工作价值，在下层的视野里是很难理解的，很难跟他们一一解释。
甚至，还会存在「善战者无赫赫之功」的反向逻辑：大部分人可以理解「挽狂澜于既倒」的价值，却通常不容易理解「防祸患于忽微」的价值，更不容易理解建立长期主义机制的润物细无声的工作。
从上层的视角来看，又会出现这些事情过于具体而关注不足的情况。毕竟，GM 和 CEO 更需要的是拿到结果。
于是乎，就会出现，题主所问的：为什么大多数中层管理人员看似没在做事？
以下是结合一个场景来谈，在很多人看不见的地方，中层管理人员在做的一件重要的事情——指导和培养团队成员：
<a data-draft-node="block" data-draft-type="link-card" href="http://www.zhihu.com/question/473880900/answer/2033867490" class="internal">站在管理者的角度谈谈什么是指导？

hsongyin · 2021-10-31 11:42:16

说实话中层看高层，也没在做事呢。。。

很简单一个道理，不同层级，需要的能力是不一样的。
基层，需要的是执行能力，冲锋陷阵鞍前马后。
中层，需要的是协调和策划能力。
他不需要亲力亲为去做具体的事情，他需要做的是，收集各种正面负面信息提供给决策层。并且提前制定出n个计划，作为他们决策的参考。等具体的战略下达后，把战略分步骤拆成若干个有可操作性的战术步骤，并落实给具体执行的人，协调沟通各个同级单位，全程跟踪完成进度，并不断按进度对策略进行微调，保障整个计划在可控范围内。
高层，需要的是统筹和决断能力。
到这个层次，连布置协调出谋划策都不需要了。他需要的是把正确的人用在正确的位置。然后在一大堆乱线头一样的信息中，捋出正确的思路。在无数个看似都很有道理的点子中，选出最有可能成功的那个。然后无论最后成功还是失败，作为最终负责人来承担结果。

打个比方。著名的平安格勒战役
基层就像和尚，需要的是不折不扣的执行命令。和鬼子拼刺刀，把二鬼子打得鸡飞狗跳，意大利炮轰城门楼子，冒着枪林弹雨去抢玉芹嫂子。

中层就像张大彪，我要提醒李团长，平安县城的鬼子不好打，而且打平安县城是有可能违反纪律要枪毙的。
好，既然团长下死命令了。我开始制定行动计划。
首先要把散落在各地的独立团召集起来，调查全团的兵力、素质、弹药等等，以方便重新编配。
其次侦测平安县城鬼子的兵力和部署。
第三制定不止一套攻城方案（佯攻哪路，主攻哪路blabla），还有打援撤退的全套计划。

高层就像李云考虑的是
第一，打不打的问题
打！

第二，怎么打的问题。
经过营长们提供的信息，得出以下结论。
平安县城鬼子兵力不少，一个独立团搞不定。所以要把独立团所有兵力乃至县区的民兵都集中起来。至于怎么三天之内把方圆几百里的部队集中起来，那我不管。我只要结果。这个事情张大彪负责。
独立团散出去一千多人各自招兵买马，估计现在有三四千了，加上民兵估计得五千上下，部队素质装备参差不齐，得重新调配。啊擦？张大彪这小子可以啊，一下子召集了上万人？有的都用上意大利炮，有的新兵蛋子还在拿红缨枪？还有两天时间，这一万人要全部武装起来，武器多的部队要匀一部分给少的，大家开去平安城。至于怎么调配我不管，我只要结果。这个事情邢志国负责。
趁召集兵力这档口，派人去侦查敌人的部署。两天之内我要知道鬼子的兵力部署，至于用什么方法不打草惊蛇获得情报我不管，我只要结果。这个事情沈泉负责。
鬼子如果来救援，就要阻击打援。这个事情老孔老丁楚云飞。。。。额。。。负责吧。。
违反纪律可能要掉脑袋的，这个事情李云龙自己负责。

几个参谋把作战方案都拿上来了。各有各的道理
但安县城鬼子少，汉奸二鬼子多，看似兵力不少但士气很差，只要打趴下汉奸二鬼子，防御就会崩盘。所以最后的作战方案是，四面进攻快速形成突破口，再扫荡四周，不要在质疑，执行命令。

第三，承担最后的责任。
团长，让我再带兄弟冲一次吧。。我一定把嫂子救出来。。。。开炮！

未经请示调动上万人的部队，为老婆打现成，造成上千人的伤亡，无组织无纪律，这种人就算枪毙都不过分。
娘希匹，第二战区在搞什么东西。
。。。。
。。。。

当然在刘伯承陈赓他们的眼里，李云龙就是中层了。
那他们要考虑的就是。这么不守纪律造成军队重大损失的，如果不枪毙，那以后全乱套了。
一不小心闹出这么大的战果，而且李云龙能征善战，真杀了，似乎也可惜。
要怎么处理？
这么一闹，鬼子会不会反扑？反扑的力度和方向会是怎么样的？
民间对我们的看法会怎么样？果军对我们的看法会怎么样？blablabla

确实张大彪看上去没有和魏和尚他们那样冒着枪林弹雨出生入死，也没有和李云龙一样指挥万众发号施令。
但万一战士牺牲了，第一个补上去和敌人拼刺刀的，就得是张大彪们。
李云龙下的命令，第一个接到任务而且必须限时保质保量完成的，也是张大彪们。
谁不是顶着在自己位置上的巨大压力呢？

所谓的，高层动动嘴，中层想破头，基层跑断腿。要干得好，谁都不容易。但千万别以为就自己在干活。

爱在梦幻前沿 · 2021-10-31 15:16:04

我曾经不知死活，自告奋勇的当过一次中层管理，但手底下人不多，就十五个，还有一个财务是与我平级的，我的上司长期在外地，我们属于一个分公司下的一个部门。
我每天来得比其他人早，下班比其他人晚，上头给个目标我要写方案，方案写出来要给领导过目，点头同意了才能把工作派发下去；有时候上头给目标，方案自己制定，但过后结果要写汇报。
我那时羡慕其他同事，因为他们每天做什么都有人清楚明白的告知，有难度还可以和其他人一起吐槽抱怨，甚至抗议不做了。而我面对摊派下来的任务没有拒绝的权利，底下任何人出了错，管理都不可能置身事外，上下都可以甩锅，中间层两头受气。
因为做的事情费脑筋，而不是需要手上忙个不停，所以我一般上班时在会议室或办公室，因为坐在办公区分明在琢磨问题但旁人就觉得你在玩，还有觉得你在监视他们。
中层基层管理其实很多时候做的项目准备、过程监督、收尾总结汇报的事情，如果权限高一点或能力强一点的管理自主性也会更高，比如上司给方向自己选项目，分析投入和收益，找上面拿预算，然后设计流程、分发任务、监督实施、中途修整偏差或调整方案，结束后打报告。
不管水平高或低的中层管理，其实没有几个工作真的那么轻松简单，要么自己安于现状、家里有矿，工作是为了体验生活；要么是老板大材小用，但真的牛逼的人应该也不可能一直跟着这样的老板混。
——
有人看，多写一点吧，一般来说管理岗位越往上自主性就越大，做事的流程就可能越灵活，比如有的老板上下班时间自由，而一线员工连上厕所时长都有规定。
中层管理会面临一个问题，对上要灵活配合，对下要指令精确，而自己的状态太松弛或太紧绷都不行。尤其是有些上司根本就不分周末假期或下班时间，随时可能叫你讨论个什么问题，确定个什么方案，闲着找个茬儿。
有时你会发现上司指令太多而不好领悟要旨，下属诉求太多不好挑出重点，对下要执行上司命令，对上要代表员工利益，要会归纳总结找到核心问题，使上下一心，行动一致。

500赞了，追更一波
评论我都看了，认可不认可我都可以平常心看待，以上内容未必正确但是实践中总结的。管理岗位也有不同种类，有的管理像任课老师，只管教学(比如工厂或大企业、政府等中层，他们只在工作场合出现，不苟言笑、较真苛刻)；有的管理像班主任老师，啥都管(在中小公司比较常见)，比如会给你谈理想、谈情怀、讲团结、搞团建、知道你家里几口人、有没有对象、有什么爱好…… 所以大家处在不同的组织中，对管理者的认识也会有不同。

写了这么多的都是说管理岗位的不容易，也希望大家不要被这个帖子劝退管理岗位，做管理当然有好处，比如工资高一点、手上活轻松一点、学习和出差机会多一点、成就感也许大一点、短时间内不可替代性强一点。所以，有机会和兴趣接触管理岗位的同学，不妨试试……

最后，说明一下：这个帖子主要是分享一下【当中层管理人员】的日常和体验，不是在教大家怎么去【做好中层管理人员】，我也不是为中层管理说好话，大家都是打工人，相互理解啦！

摩登好心情用 · 2021-10-31 18:58:54

中层管理人同看似没做事，是正常的。忙才不正常。
如果中层管理人员很忙，只能说明两个情况
一，这名中层管理人员只想在老板面前表现，或者说是老板思路有问题。
我曾在一些实体制造业企业干过。有些老板的思维很让人无语，见不得你闲。一见你闲，就认为你偷懒，他的钱白花了。
所以下面的管理人员，为了在老板面前好好表现，装成每天都是很忙的样子。特别是搞机械的管理人员，即使没事，也会把手弄得脏脏地。老板一看，哟这小子满身油污，在干活呢，好样的。
二，如果这名中层管理人员一直都很忙，管理水平有待提高。
如果中层管理人员不是为了讨好老板，不是为了挣表现，却一直很忙，说是管理水平有待提高。
初期，为了搞清管理中的问题，要去调研，要梳理思路，要做计划，还要摸清下属，上级，平级等各部门人员的情况，肯定会很忙。
一旦这些都处理得差不多了，能把自己部门的事理顺了，形成作业标准，作业流程，剩下的就是要资源，协调跨部门（包括扯皮），检查监督进度，培训指导，发现问题，改进问题这些事情。
而这些事情，基本上是以沟通为主。
所以在外部看起来，好象都在聊天，没事做一样。
如果很忙的话，就说明他的工作没有理顺，没理顺，只有自己去干，自己去擦屁股，这样的管理者看似很忙，其实是水平有限的。

练上你的唇练j · 2021-10-31 21:06:39

你认为中层管理员跟基层员工一样卷起袖子干活才叫做事吗？
协调、统筹、分配，这三个是基本功，懂这个就开拓不足而自保有余

资源争夺、数据分析、人力管理这是进阶，这三样玩得炉火纯青就能做出非常漂亮的业绩。

个个人都觉得中层管理人员屁事不干还拿高薪，我特么一个物业经理现在赖在工厂搞技术都不想挪窝了，你要不要听我叨一叨内情？
很多时候，中层管理人员就是个大厨，老板甩过来一块排骨叫你做糖醋排骨，然而没锅没灶没配料，就连菜刀都没有，但糖醋排骨你必须做出来，而且无论你是偷是抢是骗还是借，反正做出糖醋排骨的成本不能高于糖醋排骨~
现在就看你的本事了！

别问那么多，老板在新接手的小区划了块区域告诉我说要弄个办公室，转手我就把活甩给了装修公司，通过利益交换将成本控制为零。
买材料要钱是不？
我看装修公司那里挺多的，借一点嘛~
买工具要钱是不？
我看装修公司那里挺全的，借用几天~
人工费怎么办？
我看装修公司现在也不怎么忙，闲着也是闲着~
通过利益交换，没动用公司一分钱就解决办公室的问题。

接下来的桌、椅、柜、窗、空调、电脑、网络、打印机我都有完整的白嫖方案，如果老板还敢放权，我甚至能白嫖合作伙伴的工作人员（老板担心内部资料外泄，死活不支持我拐装修公司工作人员去当物业前台的想法）
别问我为什么能让装修公司舍得下血本又同时不得罪小区业主，有些事必须自己掌握关键点，将能触及的资源为我所用。

利润跟乳沟一样，是一点一点挤出来的
一个开拓型的中层管理员必须要将资源利用到极致，无论美丑好坏，先把屁股扭起来，解决有没有的事情再解决好不好的问题。

另外：中层管理人员的压力是真的大，我接手那个小区的时候忙到眼皮跳，你永远不知道谁会在什么地方给你来一记狠的。
手下员工、同事（同级别经理）、财务、老板、装修公司、业主、开发商、城管、消防、供应商还有其它部门的人都会有意无意之间给你制造麻烦，一个不慎就是一刀致命。

屁屁毛仙人 · 2021-11-1 01:32:15

看了这么多答案，我还以为你们说的中层是方面军司令这个级别的。
毕竟师长都比你们说的中层更加“亲临一线”“亲力亲为”。
林彪：怎样当好一名师长_敌情

此情无绝期无c · 2021-11-1 12:47:24

谢谢大家的赞同和评论
信守承诺，更新一篇：大企业的中层管理者的行为。
以下内容包含一些负面、阴暗面的描述，其目的是为了描述”不好的管理者做什么事“或者”优秀管理者应该避免什么事“，如有雷同，纯属巧合。

如果对此话题感兴趣，欢迎移步我的专栏抄手的创业工坊 - 知乎 (zhihu.com)

为什么大多数中层管理人员看似没在做事？-1.jpg

大企业的中层最主要做什么？

KPI KPI KPI

每个业务类型都有自己的KPI：开发有完成度；销售和运营有量化指标；实施有项目进度；业务线或者事业部一般会是按利润中心（profit center）设置，KPI以利润为主，多重KPI组合。
中层对KPI的3个动作
扛：要为上级分担，上级也有他的“大KPI“，要帮上级去扛；
抗：你的KPI终归要靠全体团队去完成，对于上级过分的KPI要求，要能”抗“，不然兄弟们会离心；
分：把团队的KPI分下去，KPI直接关联到每个人的收入，也是团队管理的最大工具之一。

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过程控制，与被过程控制

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团队管理
大企业里面，”铁打的团队，流水的中层“的现象非常普遍，中层会在不同的部门流转，但是基层团队人员的内部流转没有那么频繁。

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大企业中层的痛点与累点

上升通道——一步一步远离业务的不归路
就像前面所说的，中层会在不同的部门流转，而且大部分的大企业都不会”原地提拔“，直接在本部门上升的情况都是少数。
管理人员的内部上升通道一定是跨部门的，比如从大业务线的基层到小业务线的中层，某种程度上算是”升半格“，甚至于还经常要离开家庭到其他的城市甚至国家，才能获得晋升的机会。
这条路最大的风险就是：企业的金字塔结构+大企业相对稳定的总体规模，决定了每一级的晋升都只有5:1乃至10:1的比例，所以你为了上升而离开家庭，但是有可能接下来5年甚至10年都停留在”半山腰“，且迟迟找不到回到家庭身边的位置，这就是一条不归路。
例2：N哥是华中分公司的一个业务骨干，有机会升职为部门经理，但是职位所在地在东北分公司。他纠结再三，中间和我电话长聊过不下四次，最终决定走出去。
之后的10年间，N哥先后在东北分公司、华北分公司的几个平级职位上流动，后来他倦鸟思归，想要回去了，但是华中分公司一直没有空出来同级职位。
最终，N哥接受了降级回归。但是，经过中间这些年的辗转，他已经逐渐远离了一线业务，回归之后的状态大不如当初，甚至成为华中分公司领导眼里的”不好管的老同志“。
下级和上级的隔级沟通
你的上级喜欢和你的下级建立直接沟通吗？
如果否，说明你的上级多少有一些官僚作风，有可能是个空降兵、混资历的，无法为你带来什么实质性的帮助；
如果是，那么恭喜你，你抽中了80%的”有为上级“，他希望对你和你的部门有360度的掌握。说到底，上级就是上级，老大就是老大，你的心态要放平稳，难道你真的想”自立山头“吗？
更进一步，如果你发现自己的下属，经常主动去找你的上级”单聊“，感受如何？是不是有些意难平？那么，你能怎么做呢？去找下属谈话，让他不要”越级上报“吗？开什么玩笑！
和上级的上级的隔级沟通
换个身份，你会主动寻求机会和上级的上级直接沟通吗？让更大的老大有机会多了解你？傻子才不愿意吧？但是直接上级一定早晚会知道的，你真的不担心他会介意么？
例3：曾经有2年的时间，我的直接上级在上海，而我上级的上级和我一样在北京，办公室只有20米的距离。知道我的直接上级如何处理他的焦虑么？我和他日常有各种电话沟通，他会时不时的在电话里多问我两句：”老大最近状态怎么样？对咱们这块的工作有没有什么评论？“
嘿嘿，话里的味道品得出来不？你觉得他这个处理方法如何？作为下级，你会如何回答呢？
编织内部网络
内部网络是中层管理者非常重要的资源，重要性再怎么强调都不过分。下属搞不定的跨部门协调，你一个电话、几句玩笑就让别人买你的面子，下属自然会敬服你这个老大；当然，人情要有来有往，你也要随时准备好买别人的面子。网络就是这么一点点编织起来的。
更不要说，那些组织结构调整的八卦、上级领导的动向。我赶上过两次比较大的公司层面的组织结构调整，旧板块拆分重组、新板块建立，很多位置消失，更多的新位置诞生，调整方案没出来之前的几个月，下班时间手机基本上处于热线状态，即便我自己当时正好无欲无求，也会有各位兄弟来打探消息、交换情报、寻求建议。
公司的管理层年会是一个彻头彻尾的内部社交大趴，精力充沛的人甚至每天只睡两三个小时，白天开会，晚上和这个喝几杯酒、和那个泡一壶茶、再和几个平时难得见的同事出去吃个夜宵，也有更加不健康的活动，就不赘述了。
年度大趴只是最低限度的必要，更重要的网络编织活动都在平时。
曾经有一位销售骨干，有机会成为所在的省分公司经理，这是很难得的原地升职机会，但是他放弃了。他给我的解释是：近距离观察了这么久，我判定自己不想过那样的生活，每个星期至少有6天晚饭都不是在家吃的，要是和客户也就罢了，偏偏里面有七成以上的都是内部应酬，有个chuizi的意义！
但是，像他这样想的终归是少数，一代一代的中层们还是努力经营着自己的网络，希望自己在这个环境中更加如鱼得水，同时也扮演着别人的环境。

<hr/>

中层的蜕变

中层的蜕变是组织退化的标志
下列都是典型迹象
KPI变成数字游戏
KPI总是尽可能的量化，量化的指标背后总有其计算方法和数据基础，一个游戏的参与者一旦掌握了规则的漏洞、或者规则背后的影响环节，他就成为了”聪明人“。聪明人会把KPI的实干逐渐变成数字游戏。那一年，我发现自己已经基本掌握了这个数字游戏之后，”内心涌起深深的虚无感“，从此再也没有真正恢复在公司打拼的热情，直到选择离开。
惧怕下属
有能力、又表现出热情的下属，有些不好的管理者会开始害怕。
下属可能会觉得委屈：”我并没有什么取而代之的想法“，又或者”我离威胁到他还差得远“。
错了。

例4：某部门经理，自己喜欢唱歌，每次团建的时候总要拉着大家去唱歌，下面有一位资深leader，对唱歌没有兴趣，每次都是组局打牌，一来二去，越来越多不喜欢唱歌的人都去参与打牌了。该经理对该leader就产生了很大的敌意。
是不是有点幼稚？幼稚的背后是深深的不自信，和缺乏安全感。
懒惰——给钻营者机会
管理者的懒惰是从细枝末节开始的，
第一步：那谁谁帮我去楼下星巴克买一杯拿铁
第二步：那谁谁帮我把车开去洗一下
第三步：今天有个新员工入职，要做入职谈话，那谁谁你去谈一下吧，他来了之后反正是要先跟着你的项目
第四步：周会那谁谁代我主持一下
第五步：明天要交月度报表了，那谁谁帮我填一下
正直的员工会执行你的“活儿”，对于买咖啡、洗车之类的会反感，会腹诽；但是钻营者巴不得有这样的机会，巴不得围在你身边，把你养得越来越懒，闭你目，塞你听，进而操控你签字的手。《出师表》有云“亲贤臣，远小人”，想要远小人，首先不要犯懒，时刻记住幼儿园老师的要求：“自己的事自己做”。
从良性朋友圈变成恶性结党
前面讲过的，大企业内部的人际网络对于管理者非常有帮助，宽广、良好的人脉会帮助你的跨部门工作更顺畅，也会打开眼界，学到更多东西，发现更多机会。每个人都有亲疏，这几个事业部总经理喜欢在一起打球，那几个则经常相约去徒步。女生宿舍6个人7个群的事情在企业管理层也许更常见，实在是再正常不过的现象，就像毛爷爷说的”党内无派，千奇百怪“。
但是，由小群体到党争，带了”争“字，性质就不一样了。党争是人类强劲的群体基因，拆台、倾轧、攻讦，小团体的利益迅速取代了公司的利益，结局逃不脱乱纷纷一地鸡毛。
相比起前述”不好的管理者“的个体行为，党争对组织的危害度要大得多，基本上都会发展到尾大不掉，高层纵有心治理，也会投鼠忌器。
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创业企业需要中层管理吗？
以下是作为创业企业创始人的亲身体会，：
村长也是干部，作为一个创业企业的创始人，哪怕只有3个人，也算是“高层”了，作为高层，需要中层吗？
创业公司，讲效率，讲成本，讲快速反应，讲扁平，讲绝不要“大企业病”。
所以当我们的创业公司开始的时候，我和合伙人对所谓的“中层”是想都不去想的。原因？

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1年过去，当企业发展到30个人，3条业务线的时候，我们扛不住了，因为：

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我和合伙人还在硬撑，但是有些对公司很重要的工作，一直在拖延。
终于，投资人看不下去了，在董事会上认真的跟我们说：如果公司还想继续发展，你们需要中层！

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<hr/>
于是我们开始为每个业务线设置了一个leader，并认真设置了中层的管理职能。
当初创公司发展到一定程度的时候，“高层”对“中层”产生了需求，需要带来要求，以下是我们对中层的基本要求：

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注：高层不会让中层全权说了算，但是可以把70%的权力交给中层，另外30%，让中层提建议

<hr/>

中层管理的管理工作量评估

管理幅度

直接下属人数超过多少，就吃不消了？所谓“吃不消”指的是管理者的精力无法保证对全体下属做到有效管理
管理学上的名词叫管理幅度。
管理幅度的上限到底是几个人？其实并不存在一个绝对的数字，但是有大致的数量范围。
我在工作3年的时候，接受初级管理者Team Leader培训，第一次学到管理幅度的概念，当时给出的答案是10个人。
当时我在的公司是一个巨大的外企，在中国有上万人。我在这家公司前后10年的时间，从小兵做到中层的中层，亲眼所见，公司对各个层级的管理幅度控制可以大致归纳为：
技术/销售：基层单元不超过10人，向上的级别不超过8人；
生产(工人班组)：基层单元不超过15人，向上的级别不超过8人。
每个人做管理的效率、精力、方法都不同，有的人3个下属都管不清爽，有的人7、8个下属也能管得顺风顺水。但是个体差异总归有限度。

管理工作量

中层管理的工作量，不一定都在管理工作，很多时候还要亲历亲为的自己做事。比如说有些技术leader也要自己动手，有些销售manager也要自己直管一些客户。直接下属越多，管理工作的工作量越大。
下面是我们公司（40人左右的小型公司），技术实施团队负责人的管理工作，他的下属是10个人：

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自大一点的说，作为一个实际工作效能还不错的公司，我们的管理模式中水分已经不多了，把会议、汇报等压缩到很低的程度。
即便如此，这位leader的管理工作已经基本把他的时间占满。如果出现需要一线补位，或者新技术导入的时候，他就只有靠加班完成，且一加班就不是一天两天。

<hr/>
本篇同步发在我的文章里，主要讲了在我们的小小创业公司里，从“高层”的角度对中层管理的体验和理解。
我的下一篇文章会讲一下之前的职业经历中，从大公司的小兵做到中层，对中层管理的体验。

王王王小肉 · 2021-11-1 17:34:18

我说一种「真的没在做事」的情况，你琢磨下是否眼熟？
有些组织的中层管理人员是在企业发展到一定规模以后，因为组织架构冗余，而形成的一个特殊的夹层。这个夹层本来应该起到分配落实、上传下达的作用，然而最后变成了无所事事、欺上瞒下的一个群体。
这个夹层在企业建立之初，在作业流程从无到有、逐步完善的时候，其实是必不可缺的。那时候流程和制度不完善，一项业务怎么落地、每个人干什么活儿，都要靠这个阅历丰富的夹层通过个人经验来完成。
有的时候，他们还要承担技术攻关、业务拓展的关键角色，在这个阶段，这个夹层群体会被称为「骨干」。
然而在企业进入平稳发展的阶段以后，业务进入稳定期，标准作业流程已经建立。这时候什么人干什么活儿，不再由「工头」手动分派。而前期的业务拓展和技术攻关也进入收获期，换句话说，坐着收钱就行了，客户们都已经深度绑定，交给售后来正常维护就行了。
这个时候，曾经扮演「骨干」角色的中层管理者就不再不可或缺，也就成了开头我们提到的「夹层」。
基于一条众所周知的土味管理原则：企业不养闲人，所以这个夹层想生存下去，就必然要开始刷存在感，开始欺上瞒下搞事情。
我想很多有工作经历的知友对此都会觉得眼熟。
此时，如果企业组织架构能同步升级，那么这个经验丰富的中层其实完全可以跟企业共同成长，去承担新的职能，或者拓展新的领域，继续充当企业发展的传动机。
然而大多数时候没有这么理想化，从老板到中层，这群曾经一起打江山的人，在企业进入平稳期以后，往往会倾向于「休息一下」，开始享受发展成果。（黄章老师打了个喷嚏）
这时候他们不是「看似没在做事」，而是真的没在做事。
有些商业领袖深谙此事，于是江湖上就出现了好多「摧毁中层，重新上岗」的故事。是谁家我就不说了。
当然，如果有人认为所有企业、所有中层管理者都不做事，我也是绝不认可的。这个以后有机会再展开讲，感兴趣的朋友可以关注我。

盈盈如花滥 · 2021-11-2 01:00:14

我在国企当基层员工时，偶尔感到身体累，心从来不累。
一天的工作量，自己抓抓紧，花半天干完，剩下半天摸鱼，永远只要管好自己的一亩三分地，根本不用抬头看天。运气好时，还会受领导表扬，”这位员工工作能力很强，工作效率高，值得培养。“
虽然当基层年薪少一点，但做事一定在自己的控制节奏内，做得好有表扬，做得差有人在后兜底。分到手上的事，一般都很具体，做表、填系统、做报告，这事多简单啊，要求不清楚，我就问；其他部门不配合，我就找主管协调；实在搞不出来，我就示弱说确实以前没接触过，自己尝试着做，请领导把把关。
基层员工周围都是基层，我们是好哥们好姐妹，拉个小群聊天吐槽，工作即生活，生活即工作，开心快乐一天天。
后来，因为当了几年优秀员工，被提拔上来了，要管人了，工资加了一点点，突然变成了”承重墙“角色，性价比一下掉下去了。
自己的事得干好，团队的事得复核。下面小朋友交出来的报告和屎一样，下班才到我邮箱。我还得加班给他改出一朵花来。他下班换手机了，我像傻大姐似的一个节点一个节点的催进度，毕竟领导问责只问到我，不到他。
事好控制，人难控制啊，团队里精干的，干不久发现升职无望，跑了；呆萌的，就是手把手教，照样萌。还没当爸妈，就让人提前体会一把辅导龟娃子做作业的酸爽。
怒火中烧，直冲天灵，多来这么几次，我的容颜都和宿管阿姨趋近了，工资涨幅根本覆盖不了医美费用。
当中层后，高层把该他做的虚无缥缈规划、方针给你做了，可是实权一点没给你，人权没有，财权更没有。年终总结，你给小朋友打评级，但真正能上浮绩效的优秀员工是怎么评出来的，你自己都不知道。
只有目标责任书，内容满满几页纸，需要签上自己的大名。权责不对等，妥妥的被剥削对象。
团队工作，就像一个王者拖着几个白银青铜打游戏的感受一样一样的，队里有没有星耀，全看运气，哪天星耀闪耀了，就离调岗不远了，高端工具人，像荣耀一样闪耀的人才哪都需要，凭啥给你用。
中层真心累，坐那都累。就和中产阶级一样，往上上不去，往下流又怕丢人，卡在中间，躺都躺不下来，说多都是泪。