3条职场好习惯，建议打印出来天天看

显示全部楼层 · 2022-6-23 12:34:41

麦肯锡堪称商界的西点军校，他们的工作习惯经多年实践被证实很有成效。

本文作者在麦肯锡就职期间，曾打破麦肯锡最短的晋升纪录，成为项目经理。他事无巨细的做笔记习惯揭开了极速晋升背后的工作原则。

本文从中选取了3点原则，看起来很简单，但就像那句英文谚语说的：Simple is not easy，简单并不容易，需要我们有意识去践行。

希望这篇文章能帮你取得非凡的成就。以下，Enjoy：

作者：服部周作
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘编自《麦肯锡晋升法则：47个小原则创造大改变》，机械工业出版社出版

01

及时跟进

有一次，我的同事看到一个年轻顾问因为记不起已经讨论过的事项而被责问。

总监很恼火，那个顾问则是疯狂地翻文件、查看笔记，但这已经于事无补，总监彻底对他失去了信心。

及时跟进是一门艺术，无法一蹴而就。大家都知道跟进很重要，不过付诸执行却很困难。

为什么很重要？因为你不想错失任何重要的机会，因为你想避免重大的损失，同时也因为你想证明你的参与度、认知，以及可靠的口碑。

及时跟进是一个快速达到更高成熟度、建立更强可信度的方法。毋庸置疑，对销售导向的职位来说非常重要（比如要能够准确记得过去的谈话要点）。

这是一种公认的、凭直觉就知道很重要的技能，然而你可能只看到少数人拥有这种能力。

为什么会这样？

因为一般人认为复盘总结不重要，不会再去深入思考事情发生的根本原因。: g! C' A5 ]9 w5 P) V
6 u7 U* b9 u# J3 L3 B9 c

* F  V  h. }( g% ^+ T& a+ `, K  f因为重读笔记很烦人，除非你已经养成习惯。. \6 Y9 w0 p$ r1 P

5 [! V- D# u8 S  I) j/ x+ r3 F- A- q3 g! ^5 E1 a
因为人们对自己的记忆力过度依赖且自负，不知道记忆很容易受压力、时间流逝和外在因素的影响而被歪曲。
3 X3 n, r: i* Q3 t3 N1 C  v

要把及时跟进这件事做好，前提条件是要懂得用编码优化记笔记的方式。

例如，可以用正方形圈出必要的待办事项，然后用黄色荧光笔标出会持续几周的重点事项；如果是要花几个月才能完成的事项，则用不同的颜色来标示。

如果是已经完成的事项，用橘色荧光笔来标示已经完成，不要直接删掉，而是要留个底。

你也可以制定一些有助于后续跟进的小规则。

例如，有一位董事说，他做完专家访谈电话会议或结束跟客户的深入讨论后，一定会把他学到的要点记录下来并工整地总结成3～4个核心议题，这可以让他有效地记得特定细节。

还有个总监说，即使项目已经结束，也不要不好意思邀请客户一起用餐。这也是另外一种形式的及时跟进，他常常建议没有经验的领导者这么做。

你不必非得有特定理由或目的，你的目标就只是要“及时跟进”。

只要我觉得哪怕有一点可能性会忘记某件事（这种事经常发生），我就会马上记下来。

在你有个助理可以提醒你每个细节、提醒你要跟谁会面之前，请养成及时跟进的习惯。

02

准备好30秒万能回答

要快速打动他人，特别是在那些高管面前留下深刻的印象，简要回答非常重要。这些年来，我总是称之为“30秒万能回答”。

这种能力需要进行练习。你可以从今天就开始练习，而且可以很明显地观察到自己的进步。

以下是应该练习30秒回答的几个原因：

1）你可以培养对他人需求的敏锐感知力。, ]3 e" I( [8 O$ Y; w- G3 r" s
2）你可以练习归纳总结能力。6 Z! K5 r+ W6 y
3）你可以成为一个更好的表达者。/ i7 V1 U+ G1 K& j
4）你可以在不知不觉中把自己训练得像CEO那样思考。
' F& M, A" G7 a" S

首先，你需要预先想好答案。比如最近我跟一家体育用品制造公司的前CEO共进午餐，我们大多聊的是领导力的培养。

然后他问我另外还做些什么，我提到自己最近有个授课机会。他接着问是什么主题，我告诉他主题与中国企业面临的组织挑战有关。

接着他问：“那你认为有哪些组织挑战呢？”答案可以很长，于是我先抛出了几个他可能感兴趣的选项。

我很快顺序罗列出了四类不同挑战的架构，紧接着他聚焦于继续探讨“薪资并不是留不住员工的最大因素”。

我故意把这个选项放在最后，是因为我知道他会对员工的保留、培训和发展感兴趣。

我想要再强调一下，在很短的时间内传递大量且有意义的信息是不切实际的，所以你必须学习几个法则。

第一，要理解“双击”（double-clicking）原理。

这类似于你在电商网站浏览某个产品的简介和评论，或是阅读某本畅销书的一小段。这些都足以勾起你的兴趣，但又不会让你知道全貌，所以最后你就会点击链接去看更多内容。

同样地，30秒回答也是给听者一个机会，让听者把注意力集中在他们感兴趣的地方。

第二，必须养成分拆主要问题的习惯。

再举一个例子，若有高层问“这个项目进行得怎么样”，你得立刻站在对方的角度来思考，他们到底想知道什么。

一般可以把以下四个问题作为解题思路。

1）项目的整体情况是好还是坏？ d; {" G0 r5 {! j
2）有没有一两个例子可以说明现在的情况？
% Y4 ^/ l8 w7 K3）针对可能的问题，我有什么计划？
8 [0 b3 N7 }% \9 V. }$ e4）高层可以提供什么帮助？- {) B/ a$ r* }! e# A; v5 c

当进一步细分问题到底是什么时，最好的方法通常是使用代数式架构。这个等式要带入哪些关键变量才能给问题找到有意义的答案？

作为一般准则，你可以使用类似“利益相关者、流程、时间表”这样的模式帮助你搭建内容架构。

第三，你需要时常按照飞镖圆靶的样子来思考你的回答。

你的回答不是由内（红心）向外开始的，而是由外而内开始的。

在你的回答中，你要给对方容易辨识的线索提示，好让你可以从最外圈迅速切入中心。

所以，回答问题更像是做“提前几个步骤思考并解决问题”的练习，就像下棋时一样，提前预判对手的行动。

03

捕捉小信号

创造大不同

你擅长做什么？你的强项是什么？给你一分钟的时间写下来。

我还记得前一阵子一个课程留的课后作业。当时，主持人要求我们在纸上写下100个不同的用来描述自己的形容词。然后，她让我们圈出几个描述自己最贴切的词，最后再从中选出一个最终词。

我最后选出的词是“有意思的”（interesting）。

我喜欢做有意思的事、认识有意思的人、去有意思的地方、过有意思的生活。

到达领导层的人对自己的了解很深刻，知道自己擅长什么，也知道该如何提升自己的强项，而正是这些细枝末节区分了领导者与普通人。

在麦肯锡，我们追求“与众不同”（distinctive）。

在整个顾问生涯中，我们都被迫要不断思考这个词。无论是在每个项目评估（称为“项目绩效评估”）环节，还是每半年一次的评估（称为“半年评估”），“与众不同”都是你可以得到的最高评判。

如果你身边环绕的是一群身怀绝技、从顶尖学校毕业的人，那么很难依靠“努力工作”这样的传统标准来炫耀或者获得“与众不同”的评定。

你身边的几乎每一个人都是因为非常非常努力才可以来到这里，那么你还有什么额外可以做的呢？

你可以捕捉小信号，创造大不同。

这跟经济学家维尔弗雷多·帕累托发现的帕累托法则（二八定律）很类似。认为80%的结果是由20%的因素决定的。

帕累托分析法是一套很有效的解决问题的方法，但我们在解决问题时却总是不用帕累托法则，更不要说再进一步应用于日常生活和领导生涯了。

要是这样的思维模型可以大幅增加你成功的概率呢？

曾经一个项目经理告诉我，她在帮一个客户准备英文演讲。这个任务对中英文都很流利的她来说非常简单。她坐在那位客户的旁边，在客户用中文讲话的同时，她实时用英文打出来。

那位客户本来很担心自己的演讲会变成一场灾难，后来对这位项目经理充满感激。

那位客户并不是客户项目团队的核心成员，虽然公司职位很高，但只跟那位项目经理在汇报上见过一次面。

我这位麦肯锡同事的厉害之处就是她刚好捕捉到那位客户发出的很小的求救信号。因此，她毫不迟疑而又万分乐意地提供了帮助。

之后随着项目的不断推进，有传闻说麦肯锡为客户提供了超出项目范围之外的帮助。就是靠着这一点点的绵薄之力，这位项目经理在客户和麦肯锡领导的心里都留下了“与众不同”的声誉。

我从这位项目经理的故事中总结出的是，她不只有感知他人的求救信号的能力，甚至对更加细微的信号都十分敏感。

有一次，在中国香港地区的英式健康快餐餐厅—Pret A Manger，我的同事们正在热烈地讨论他们点的三明治和沙拉如果加上巧克力饼干会增加多少卡路里，最后他们选择不加饼干。

结果他们发现，收银员给他们的餐点各加了两块巧克力饼干作为餐厅提供的小礼物！其中一位惊呆的同事转身要付钱，收银员却只是笑笑说：“下次吧！”

不用怀疑，那两位同事以后再来到中国香港地区或者其他地方的时候，一定是会再次光顾Pret A Manger的。那位收银员看来也很了解捕捉小信号这招。

想一想，配合你的强项，你明天可以如何以小见大。我可等着听你说有意思的事呢。

关于作者：服部周作，日裔英国人，在管理咨询、初创企业、在线社交商务和新闻媒体方面拥有丰富的经验。在麦肯锡任职期间，他为亚洲、北美和欧洲的高端制造、高科技和媒体行业客户服务超过五年。现在，他经营着一家专注于领导力开发的初创公司。
本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《麦肯锡晋升法则：47个小原则创造大改变》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。

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